「新３ヶ年グループ中期経営計画」策定に関するお知らせ

各 位
2022 年４月 13 日
会 社 名 株式会社 吉野家ホールディングス
代表者名 代表取締役社長 河村 泰貴
（コード番号 9861 東証プライム市場）
問合せ先 常務取締役 小澤 典裕
電話番号 03-5651-8771



「新３ヶ年グループ中期経営計画」策定に関するお知らせ


当社は、このたび 2024 年度を最終年度とする中期経営計画を策定いたしましたので、下記の通り
お知らせいたします。


記


１. 新３ヶ年グループ中期経営計画(2022 年～2024 年)の策定について
当社グループを取り巻く環境は、新型コロナウイルス感染症の拡大に伴う社会経済活動への影響の
継続、テレワークの恒常化やデジタル技術の加速的な進歩、急激なインフレの進行に伴う原材料価格
の高騰、地政学的リスクの顕在化、地球温暖化による気候変動等、以前にも増して多種多様に大きく
変容しております。かかる中、生活インフラとして世の中に「食」の楽しさと豊かさをお届けし続け
るという考えのもと、経営の羅針盤としての中期経営計画を策定しました。


２年以上に及ぶコロナ禍への対応とレジリエンスを通じて、当社グループは「構造変化」に取り組
んできました。この変化を更に増進させるべく、中期経営計画の中では各ブランドの業態進化、成長
事業の強化、コスト効率化、および財務基盤の安定化を軸に、
「既存事業の収益性の拡大」と「投下資
本効率の向上」を特に重要な課題として位置付けています。堅固な事業基盤の確立を着実に推し進め
ることで、当社グループの経済的価値と社会的価値の一層の向上に取り組んでいきます。


２. テーマと基本方針

2022-2024 中期経営計画テーマ

『進化』と『再生』

基本方針


既存事業の業態進化 成長事業の強化 M&A機会の探求

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３. 主要経営目標

2021年度(実績) 2024年度(計画) 増減 増減率
売上高 1,536億円 1,800億円 264億円 117%
営業利益 2,365百万円 7,000百万円 4,635百万円 296%
ROIC 1.7% 5.0%以上 3.3%以上 －
DEレシオ 0.7倍 0.6倍 ▲0.1倍 －
店舗数 2,845店舗 3,120店舗 275店舗 110%




４. 投資計画
今回の新３ヶ年グループ中期経営計画では、総額 400 億円の成長投資を企図しています。各ブラン
ドの業態進化、成長事業の強化に向けて、既存事業を中心に設備投資 300 億円に加え、M&A 枠として
100 億円の合計 400 億円を３年間の計画としています。


５. 株主還元について
収益性の向上を持続的な成長につなげ、早期にコロナ前の水準への回復を目指していきます。




以 上

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 グループ中期経営計画
－ 2022-2024 －
「進化」と「再生」


2022年4月13日
証券コード：9861




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 グループ中期経営計画 タイムライン


2022年度～2024年度


2016年度~ 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度～2024年度
2018年度
進化・成長へ
国内 投資
吉野家 再開
前中期計画 基盤整備 パンデミック対応・BEP引き下げ 新中期計画

はなまる・海外




 コロナ禍で足場を固めた「今」新たなグループ中期経営計画を策定する

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 事業環境及び課題認識


国内少子高齢化
消費者行動様式の変化
労働生産人口の減少




事業環境及び
デジタルシフト 社会・環境課題への対応
課題認識


世界的なインフレ
食材・物流コストの上昇 地政学リスクの顕在化



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 中期経営計画 基本方針
■ コロナ禍での「構造変化」を増進させ、「進化と再生」を図るステージ
■ 既存事業の進化、成長事業の強化を軸に投下資本効率の向上を図る



2022-2024中期経営計画テーマ

「進化」と「再生」
基本方針
投下資本効率の向上



高める 伸ばす 増やす

既存事業の
成長事業の強化 M&A機会の探求
業態進化


グループ経営の深化

人材育成・能力開発・ダイバーシティ

サステナビリティ課題への取り組み

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 最終年度 計画数値
2024年度 主要経営指標

売上高 1,800億円
収益力の向上 営業利益 70億円
店舗数 3,120店舗

資本効率の向上 ROIC 5.0%以上

財務基盤の強化 DEレシオ 0.6倍
※上記はM&Aによる成長は含まない
株主還元方針
収益性の向上と持続的成長でコロナ前水準への回復を目指す
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 吉野家の「進化」①
投資効率向上
収益力の向上 グループの新たな成長投資へ循環


利用動機の変化 集客力の強化と高い生産性を両立


ブランドイメージの変化 客層の拡がり


C&C店舗 500店舗へ拡大
QHA向上
C&C改装
新たな成長投資
商品価値向上

客層 LTV獲得
（女性＆ファミリー） ⇒リピート率向上

テイクアウト
利便性向上
トップライン
獲得 デジタル活用


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 吉野家の「進化」②C&Cモデル
◆3年間でC&C（クッキング＆コンフォート）モデルを
500店舗規模まで転換拡大




● クッキング＆コンフォートへの改装を加速
● 標準モデルに加え、『低投資モデル』実装
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吉野家の「進化」③改装効果

C&C 郊外転換 C&C ビルイン転換




女性顧客
UP
若年層
UP ※C&C転換40店舗のコロナ前実績

郊外 改装前後比率 ビルイン 改装前後比率
売上は前後比10％増加 来客数 110% 来客数 107%
若年層・女性顧客が牽引 男性数 105% 男性数 100%

女性数 126% 女性数 147% 8
 吉野家の「進化」④低投資タイプの実装
◆C&Cのレジ前混雑解消を目的とした店内タブレット、
ご案内モニターを客席に設置したモデル
レジ＆提供カウンター モニターでお知らせ




タブレット設置 テーブル席の比率は標準C&C同水準




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 吉野家の「進化」⑤低投資タイプ効果
◆C&C転換可能店舗の拡大≒収益性向上の拡大
1,200超

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600 150 国内C&Cシェア

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6割超

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国内C&Cシェア
150 4割超

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標準C&C 低投資M




将来的な出店ポテンシャル拡大へ
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 吉野家の「進化」⑥QSC→QHAへ
◆“ひと”が手掛けることで生まれる価値を最大化

サービスNo.1による『顧客感動満足』実現

QHAの向上
Quality Hospitality Atmosphere




●牛丼のさらなる品質追求 ●サービスNo.1活動 ●クリンリネス
●肉盛り実技グランドチャンピオン大会 ●チームサービスコンクール ●「おはようございます」「こんにちは」
「こんばんは」
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 吉野家の「進化」⑦商品価値の向上
◆牛丼の更なる品質の追求 / から揚げを第2の柱へ育成

技術の向上、テクノロジー活用による
牛丼のさらなる品質の追求




オーダーから調理開始
課題 提供まで6分以上必要
対策 調理時間の短縮化




から揚げの販売数拡大
吉野家は「牛丼とから揚げの店」
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 吉野家の「進化」⑧マーケティング戦略
◆リピート率の向上を図りながら新たな利用シーン・
利用価値を提供することでトップラインを獲得
お客様の体験価値・利便性向上 来店動機の強化 店舗外売上の強化
C&C改装の積極転換と 強力な新商品と利用シーンを 販売チャネルの拡充
店舗の機能向上 想起させるメディア戦略




CORE × MORE
リピート率向上 新しい利用シーン




トップライン獲得
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 吉野家の「進化」⑨デジタル活用
◆店内の滞在時間の短縮や非接触への対応
テイクアウトの買いやすさ向上

かんたんテイクアウト タブレット注文
事前注文 事前決済




店内での滞在時間短縮化
非接触化
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 「共創」による価値創造

◆パートナーシップによる課題解決への取り組み




セコムかんたんシフトスケジュール Clip Line



ビッグデータ活用 運営力向上
コラボ
販促・商品
社会課題解決
人材育成




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 はなまるの「再生」①
◆売上高・客数の回復と収益改善に向けた取り組みの推進

「はなまるの２乗」
～お客様に をもらえる へ～

「原点回帰」 「断捨離」 「一生懸命」




価値づくり 生産性の向上 人材育成
✓基幹商品の見直し・進化 ✓販売施策の見直し ✓教育投資の再開
✓だしや天ぷらの改良 ✓投資コストの適正化 ✓全従業員が自ら考え、
✓サービスレベルの向上 ✓作業の見直し 行動できる組織に

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 はなまるの「再生」②
◆郊外生活道路の出店拡大
非接触

ロードサイド向け出店モデル




自動化・省力化




テイクアウト/デリバリー強化




テイクアウト・デリバリー改装前比＋10％
も牽引して、転換店舗の売上は順調に推移
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 ラーメン事業 ⇒ 第３の柱へ




日本文化・ラーメンを
もっと世界へ


◆国内・海外の事業強化によりコロナ前収益を早期に超過
⇒ サプライチェーンを再構築 ⇒ 第3の柱となる事業へ
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 その他の事業




◆顧客の多様なニーズにお応えすべく新たなブランドを育む



登録オーナー 737名 (＋149名)
開業者累計 377件 (+145件)

※2022年2月末時点 ()内は前年差

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 成長事業の強化：海外事業




✓中国：北京でFC出店を加速
深圳/四川/武漢/江西
へ集中投資

✓ フィリピン:ジョリビーとのＪＶで
出店展開を本格化 ✓アメリカ：高めた収益性を
✓ インドネシア：第2セントラルキッチン 背景に再び出店による拡大
本格稼働でFC出店を加速 成長を目指す

海外が国内店舗数を逆転へ
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 成長事業の強化：外販事業
◆国内の更なる成長に向けた取り組み強化


外販事業（冷凍食品）売上推移 163億円
150億円



100億円
100億円 200％
中国市場
50億円
50億円
展開開始

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計画

✓ ダイレクトセールスの拡充 ✓ 自社工場内に「冷凍牛丼の具」
自社サイト、楽天、Yahoo!!、Amazon 製造ライン新設（2021年度）
✓ 配荷店舗拡大：スーパー・生協など
3,800店 ⇒ 5,000店計画 2024年度売上高計画 163億円

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 M&A機会の探求
出店投資 高


非選択領域
グループ経営理念に
寄り添うM&Aのみ行う
傾注領域
現保有資産の最大活用
シナジー創出



サービス形態・客単価が類似
客単価 高
中期経営計画(3ヶ年)
投資総額400億円 出店/改装/DX/その他/300億円


内）M&A枠 100億円
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 サステナビリティ課題への取り組み
吉野家ホールディングスグループは経営理念『For the People』を具現化すべく、事業活動
において環境（E）、社会（S）、ガバナンス（G）の視点を重視しています。




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 人材育成・能力開発・ダイバーシティ
◆ すべての従業員に能力開発の機会を提供
「志」を持った人材の発掘と次代の経営チームの育成
人材育成 能力開発
キャストランクアップシステム 定型研修（義務教育）
・店長がキャスト一人ひとりの教育計画を策定 ・店長職に必要な、コミュニケーションスキル
や指導力向上

選抜研修
・グループ内選抜研修や
外部交流の機会



For the
ダイバーシティ People
クオータ制の導入
・管理職・役職登用の一定割合を
女性、若手に割り当てる制度 期待
グローバル人材の獲得 ・多様性の拡がり
・大学とタイアップした外食産業の ・グループ内の変化
認知度を高めるための授業を実施
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 グループ経営の深化

テクノロジーインフラ グループ組織・
グループシナジー
DX推進 ガバナンス


◆ テクノロジーインフラ DX推進
⮚ 国内グループ全社でのクラウドアプリ環境の整備と活用
⮚ 次世代基盤システム（本部・店舗）の再設計
⮚ オンラインオーダー、デリバリー、ブランドアプリ
⮚ システム関連投資のグループ管理と集約

◆ グループシナジー
⮚ はなまる製造工場でのラーメン事業の製麺生産開始
⮚ バックオフィス機能の完全統合
⮚ ベストプラクティスの共有・横展開
⮚ 製造拠点の集約化検討

◆ グループ組織・ガバナンス
⮚ 店舗開発部門のグループ機能組織化
⮚ 本部部門の海外エリア関与強化（調達、資金、人材）
⮚ グループ全体の判断基準となるROIC経営
⮚ グループリスク管理委員会の再整備及び機能強化
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 本資料には、当社の現在の計画や業績見通しなどが含まれております。それら将来の計画予測数値などは、現在入手可能な
情報を元に、当社が計画・予測したものであります。実際の業績などは、今後の様々な条件・要素によりこの計画とは異なる場合
があり、この資料はその実現を確約したり、保障するものではありません。この情報に基づいて被ったいかなる損害についても、
弊社および情報提供者は一切責任を負いませんので、ご承知おきください。



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