中期展望及び事業に関する説明資料
UTグループ株式会社［ 2146 ］
中期展望及び事業に関する説明資料
2018 年 9月
安心・つながり・成長を武器に
「はたらく人」の可能性を拡げるキャリアプラットフォームを通じて
モノづくり人材企業 No.1へ
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1 エグゼクティブサマリー 3
はたらくことを通じて個人が成長できる環境を整備し高成長を実現 4
2 会社概要・沿革・事業概要 6
2-1 会社概要 7
2-2 沿革 8
2-3 事業概要 9
3 創業からの成長ストーリー 13
3-1 創業の志 ̶モノづくり人材ビジネス No.1へ 14
3-2 現行の中期経営計画「日本全土に仕事をつくる」̶ 5 年で 3 倍増の成長へ 16
4 ミッション・ビジョン・ツインカスタマー戦略・ビジネスモデル 17
4-1 Mission ミッション̶ はたらく力で、イキイキをつくる。 18
4-2 Vision ビジョン̶ 「日本全土に仕事をつくる」 20
4-3 ツインカスタマー戦略 22
4-4 ビジネスモデル̶ 日本の雇用創造インフラ 30
5 2018 年 3月期までの中期経営計画 2021の振り返り 32
5-1 モノづくり人材企業 No.1へ向けて大幅な成長を達成 33
5-2 ツインカスタマー戦略の強化 35
5-3 中期経営計画 2021の目標の達成確度は高まり、上振れ期待も 36
5-4 2018 年 3月期の事業セグメント別の成長率の動向 37
6 競合状況 38
6-1 外部市場環境̶ 生産工程従事の派遣社員は増加トレンド 39
6-2 国内製造拠点の相対的な重要性は上昇 41
6-3 競合状況 42
6-4 事務派遣分野における大手への集約の波が製造派遣分野へと波及 44
6-5 第四次産業革命で必要な人材を育成し長期的な飛躍を狙う 45
7 中期経営計画 2021 46
7-1 さらなる長期の成長を目指して 47
7-2 今後10 年を見通した市場変化の 4 つのトレンドと 5つの取り組みの意義 48
7-3 外国人技能実習生の管理代行 50
7-4 「優良中堅企業向け」事業拡大 50
7-5 M&A 50
7-6 顧客正社員への転籍の本格化 51
8 資本政策・株主還元策 52
9 ESG 54
9-1 環境−Environment 55
9-2 社会−Social 55
9-3 統治−Governance 57
免責事項 59
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エグゼクティブ・サマリー
はたらくことを通じて個人が成長できる環境を整備し高成長を実現
中期経営計画（2017 年 3 月期∼ 2021 年 3 月期）
は上振れ
2018 年度からの労働法制の変化が無期雇用派遣の需要増大に拍車
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1 エグゼクティブサマリー
はたらくことを通じて
個人が成長できる環境を整備し
高成長を実現
中期経営計画（2017 年 3 月期∼ 2021年 3 月期）
は上振れ
1995 年に創業した UTグループは「はたらく力で、イキイキをつくる。」というミッショ
ンのもと、モノづくりに関わる「すべての社員が安心して働ける環境をつくる」ことを目
標に、業界に先駆けて安心 安定した雇用である
・ 「無期雇用派遣」を実施しました。キャ
リア形成支援、
「チーム単位」での派遣、向上心育成、企業価値向上への社員への成果
配分などで「イキイキをつくる戦略」を推進し、はたらくことを通じて個人が成長できる
環境を整備してきました。中期経営計画 2017 年 3月期∼ 2021年 3月期、以後、中期
（
経営計画 2021）では、
「日本全土に仕事をつくる」ビジョンを掲げ、
「はたらく人の価値
向上」「モノづくり企業の課題解決」という「ツインカスタマー戦略」により、労働法制
による無期雇用派遣への需要増大を背景に、成長の好循環を実現しました。2016 年 3
月期と比較すると 2018 年 3月期までの2 年間で、売上高では年平均 36%、営業利益で
は年平均 45% の成長を達 成しました。2018 年 3月期の実績は売上高 817 億円、営業
利益 51億円となり、営業利益において計画値を18% 上回りました。
2018 年度からの労働法制の変化が無期雇用派遣の重要増大に拍車
2018 年以降の労働法制の動向により無期雇用派遣への需要はさらに高まることが予
想され、今後 3 年で平均 25∼30% の成長は可能であるとみています。そのため、2019
年 3月期以降、年率 20% 成長で達成可能な中期経営計画 2021の目標に対して上振れ
る可能性も十分に考えられます。
さらなる成長の加速、中期経営計画 2021 期間終了後の長期的な年率 20% の売上高成
長、景気下降局面においても売上高成長を実現する基盤づくり等のため、①労働構造
改革への対応力強化、②外国人技能実習性の管理代行、③優良中堅企業向け事業の強
化、④ M&A の加速、⑤顧客正社員への転籍、に取り組んでおります。
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中期経営計画 2021の動向と企業価値構造のイメージ
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1 エグゼクティブサマリー
中期経営計画 2021 の動向と
企業価値構造のイメージ
ミッション ビジョン 提供バリュー
・ ・ ビジネスモデル 企業価値
普遍的の経営方針 利益を生み出す製品やサービスに関する事業戦略と収益構造 成長ドライバー
環
はたらく力で、 境 無期雇用派遣ニーズの拡大
イキイキをつくる。 大手への集約加速
イキイキをつくる戦略 モ
ノ
づ M&A
長
く 新 中 長 期
安心 安定した雇用
・ 業 り 規 期 期 景 的
で の 経 的 気 な
界 営 ダ 年
に は 取 安
優良中堅企業向け 計 ウ 率
チームワーク 先 た り 定
ら 組 画 的 ン 成長価値
キャリア形成支援 が の サ 20 ％
け く み 上 な
こ 売 イ 売 10 年単位で
て 振 上 ド 上 年率 20％
向上心育成 無 と 外国人技能実習生 れ 対 高
を 要 成
期 管理代行 長 応 成
雇 通 因 力 長
企業価値向上の 用（ じ モ 強 率
て ノ 化 の
社員への成果配分 労働構造改革
正 個 づ 実
社 人 く 個人が成長できる環境 現
員 が 中 り
）派 成 期 大
遣 長 経 企 中
質 量 納期
・ ・
ツインカスタマー戦略 を で 営 業 期
き 計 向 無期雇用派遣 コミット受注
・ 売 経
実 上
施 る 画 け コンプライアンス
営
成
環 長 計
はたらく人の 境 画
価値向上 を キャリア形成 の
整 高単価案件の拡大
モノづくり企業の 備
課題解決
採用費用低下 単価上昇
・ ・ 利益率の改善
工場あたり人数の上昇 超過利潤価値
投下資本利益率の改善
高い投下資本利益率
日本全土に仕事を作る
規模拡大による投下資本のさらなる有効活用 投下資本の有効活用 ダウンサイド対応力
規模拡大 労働構造改革対応力
・ リスク低下 投下資本の
モノづくり人材サービス
工場内シェア No.1による安定性向上 要求リターンの低下 有効活用
企業 No.1
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2
会社概要・沿革・事業概要
会社概要 会社概要
拠点
グループ会社
沿革
事業概要 セグメント別売上高構成
子会社構成
マニュファクチャリング事業
ソリューション事業
エンジニアリング事業
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2 会社概要・沿革・事業概要 2-1
会社概要
会社概要
商号 UTグループ株式会社
設立 2007 年 4 月 2 日
資本金 6.8 億円
上場証券取引所 東証 JASDAQ（証券コード :2146）
代表者 代表取締役社長 兼 CEO 若山 陽一
所在地 東京都品川区東五反田一丁目11番 15 号 電波ビル 6 階
拠点
グループ会社 UTグループ
UT エイム株式会社
マニュファクチャリング事業 総合製造派遣・請負
UT コミュニティ株式会社
総合製造派遣・請負
UTグローバル株式会社
総合製造派遣・請負
UT パベック株式会社
ソリューション事業 電池製造派遣・請負
UTHP 株式会社
総合製造派遣・請負
FUJITSU UT 株式会社
総合製造派遣・請負
UT テクノロジー株式会社
エンジニアリング事業 設計開発・IT エンジニア派遣
UT コンストラクション株式会社
建設エンジニア派遣
株式会社レイハウオリ
Web サイト制作
UT エージェント株式会社
有料職業紹介事業
UT ライフサポート株式会社
社内福利厚生事業
UT ハートフル株式会社
特例子会社
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2 会社概要・沿革・事業概要 2-2
沿革
沿革
1995 年 4月 エイムシーアイシー有限会社を設立
1996 年 7月 エイムシーアイシー有限会社を日本エイム株式会社に改組 ・ Ｔエイム株式会社）
（現 Ｕ
2003 年 12 月 日本エイム株式会社株式を店頭市場 （ JASDAQ 市場）に上場
2006 年 4月 日本エイム株式会社が株式会社アルティスタを子会社化 2011 年 12 月 現 Ｕ Tテク
（ ・
ノロジー株式会社に統合）
2007 年 4月 日本エイム株式会社と株式会社エイペックスが共同して株式移転を行い、純粋持株会
社としてユナイテッド・テクノロジー・ホールディングス株式会社 （現・UT グルー
プ株式会社）を設立し、JASDAQ 市場に上場 （日本エイム株式会社は非上場化）
2008 年 9月 ハートフルエイム株式会社を設立 （現・UT ハートフル株式会社）
2009 年 1月 UT ホールディングス株式会社に商号変更
11 月 株式会社エイペックスの全株式を譲渡
2010 年 1月 コムリーディング株式会社を設立 （ 2011 年 12 月 現・UT テクノロジー株式会社
に統合）
3月 コムエージェント株式会社を設立 （ 2014 年 4 月 UT エイム株式会社に統合）
UTリヴァイブ株式会社を設立 （ 2014 年 4 月 UT エイム株式会社に統合）
2012 年 4月 コムエージェント株式会社が UT アイコム株式会社へ商号変更
UTコンストラクション ネッ
・ トワーク株式会社を設立 ・ コンス
（現 UT トラクション株式
会社）
UT キャリア株式会社を設立 （現・UT エージェーント株式会社）
7月 UT グループのブランド力強化のため、 全子会社名を 「 UT 」を冠する商号へ変更
それに伴い、日本エイム株式会社が UTエイム株式会社へ商号変更、コムリーディング
株式会社が UTリーディング株式会社へ商号変更
10 月 UT ライフサポート株式会社を設立
2013 年 7月 パナソニックバッテリーエンジニアリング株式会社の株式 81%取得し子会社化 UTパ
（
ベック株式会社に商号変更）
2014 年 4月 製造派遣 請負の UTアイコム株式会社、 リヴァイブ株式会社を UTエイム株式会
・ UT
社に統合
2015 年 3月 株式会社システム・リボルーションを子会社化 （現・UT テクノロジー株式会社）
7月 商号を UT グループ株式会社に変更
10 月 UTリーディング株式会社が UTテクノロジー株式会社」 UTコンス
「 へ、 トラクショ ・
ン ネッ
トワーク株式会社が 「 UT コンストラクション株式会社」へ、 株式会社システム・
リボルーションが 「 UT システム株式会社」へ商号変更
2016 年 5月 株式会社アテックスを子会社化 （ 2017 年 4 月 UT テクノロジー株式会社に統合）
6月 UT グローバル株式会社を設立
12 月 UTHP 株式会社を設立
株式会社フォワードを子会社化 （ 2017 年 4 月 UT システム株式会社に統合）
2017 年 1月 UT グループ、エンジニア育成施設 「 UT Advanced Career Center 」を開設
3月 株式会社タイト・ワークを子会社化 （現・UT コミュニティ株式会社）
4月 株式会社 LeiHau'oli を子会社化
2018 年 4月 株式会社タイト・ワークを UT コミュニティ株式会社へ商号変更
UTテクノロジー株式会社と UTシステム株式会社が合併、 テクノロジーを存続会社
UT
とする吸収方式で、 UT システムは効力発生日をもって消滅
富士通アプリコ株式会社が人材派遣業とそれ以外に事業に分割され、人材派遣事業を
担う存続会社株式 51% を取得し子会社化 （ FUJITSU UT 株式会社に商号変更）
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2 会社概要・沿革・事業概要 2-3
事業概要
事業概要
セグメント別売上高構成
当社グル ープは 3 つの事 業セグメントから成り立っています。マニュファクチャリング
事業は、大企業の工場への人材派遣を中心として事業展開しております。ソリューショ
ン事 業は、大 企業グループ向けの構造改革 支援をしております。エンジニアリング事
業は、設計開発・建設・ソフトウェア・IT 等の技術者派遣を行っています。マニュファ
クチャリング 事 業が 売 上高の74％を占め、他の 2 事 業はそれぞれ 13% 程 度の割合と
なっています。
セグメント別売上高構成比 エンジニアリング事業 マニュファクチャリング事業
13.0％ 10,655 百万円 74.4％ 60,822 百万円
ソリューション事業
12.6％ 10,272 百万円
子会社構成
マニュファクチャリング事業は、当社グループの創業事業である UTエイム株式会社と、
関西地区に特化した UTコミュニティ株式会社、大企業の工場向けに外国人技能実習生
の管理代行を行う UTグローバル株式会社の 3 社から成り立っております。
ソリューション事業は、パナソニックグループの電池請負会社を子会社化した UTパベッ
ク株式会社、日立グループの構造改革を支援する UTHP 株式会社、富士通グループの
構造改革を支援する FUJITSU UT 株式会社から成り立っております。
エンジニアリング事業は、 システム 設計技術者派遣事業の UT テクノロジー株式会社、
IT ・
建設技術者派遣の UTコンストラクション株式会社、Web エンジニア事業の株式会社
レイハウオリから成り立っております。
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2 会社概要・沿革・事業概要 2-3
事業概要
マニュファクチャリング事業
マニュファクチャリング事業は、
半導体・電子部品分野、自動車関連分野、住宅分野を中心に
大手企業が主要顧客です。
売上高構成比と主要顧客リスト
その他 半導体・
17.6％ 10,702 百万円 電子部品分野
59.4％ 36,118 百万円
住宅分野
3.8％ 2,343 百万円
自動車関連分野
19.2％ 11,658 百万円
アイシングループ様 トヨタグループ様 日立製作所グループ様
ジーエス・ユアサグループ様 NISSHA グループ様 三菱電機グループ様
ソニーグループ様 日本電気グループ様 三菱自動車グループ様
大日本印刷グループ様 パナソニックグループ様 LIXIL グループ様
東芝グループ様 浜松ホトニクスグループ様 ロームグループ様
マニュファクチャリング事業の
子会社名 事業内容
主要子会社
UT エイム株式会社 売上高 574 億円 2018 年 3月期）
（
総合製造派遣・請負 マニュファクチャリング事業の 9 割の売上を計上
UT コミュニティ株式会社 関西地域を基盤とする総合製造派遣
総合製造派遣・請負 地域密着型のきめ細かい営業スタイルが特徴
UTグローバル株式会社 大企業の工場向けに
外国人技能実習生管理代行 外国人技能実習生の管理を代行
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2 会社概要・沿革・事業概要 2-3
事業概要
ソリューション事業
当セグメントは、2018 年 3月期より、従 来の製造派遣事業から「ソリューション事業」
としてセグメントを独立させたものです。主なサービスの「インハウスソリューション」は、
国内経済ならびに海外経済の変化に合わせ、国内製造業各社における一部事業に従事
する正社員の転籍受入れと、製造ラインの請負をあわせて行うものです。お客様企業
にとっては事業の選択と集中が進み、当社では転籍とあわせて請負業務も受託するこ
とにより、雇用が維持された上で当社収益の向上にもつながるという、画期的な仕組
みであります。2009 年 10 月に業 界で初めて受注し、これまでに半 導体、電子 部品、
精密機器などの分野での実績があります。
製造部門
インハウスソリューション 製
管 造 派
導 理 間
入 遣
部 接 正社員 社
前
構造改革支援 門 部
契約社員 員
門
UTグループへの
再就職支援 減産時にも固定費が発生
キャリアカウンセリング
入社条件調整支援
製造部門
コンプライアンスに 製
導 管 造
準拠した組織づくり 理 間
入
後 部 接 UTグループ
門 部
門 一括請負
減産時には他工場へ派遣することで雇用を維持
現在は、パナソニックグループの構造改革を担う UTパベック株式会社と日立グループの
構造改革を担う UTHP 株式会社、富士通グループの構造改革を担う FUJITSU UT 株式
会社の 3 社によって運営されています。
ソリューション事業の子会社
子会社名 構造改革支援対象の企業グループ
UT パベック株式会社 パナソニックグループ
UTHP 株式会社 日立グループ
FUJITSU UT 株式会社 富士通グループ
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2 会社概要・沿革・事業概要 2-3
事業概要
エンジニアリング事業
設計開発エンジニア
ソフトウェアとハードウェアの設計 開発を行っております。業種は多岐にわたり、
・ 自動車・
半導体 通信機器 家電などの大手メーカーと
・ ・ 「請負」「受託（委任）開発」「派遣」といっ
た契約を結び、組込系や業務系ソフトウェア、ハードウェアの設計・開発を行います。
UT テクノロジー株式会社が主に事業運営しています。
建設エンジニア
施工管理業務に、良質な人材を必要なときに必要なだけ提供する『派遣サービス』と、
派遣ではカバーできない建設業務までカバーする『請負サービス』を組み合わせて、 ・
調査
設計・施工という一連の流れを 360 度サポートします。建設業向けの新しいアウトソー
シングサービスを提供し、お客様のご要望にお応えしております。UTコンストラクショ
ン株式会社が事業運営しております。
IT エンジニア
金融、製造・流通の分野を中心に、大規模基幹システム、ミッションクリティカルな周
辺システム、スクラッチ開発から ERP 導入など数多くのシステム開発を手掛けています。
業務アプリケーション開発と並び、IT 基盤構築・運用管理の企画提案から設計・維持
保守までトータルソリューションを提供できる体制を整えております。また、
インターネッ
トメディアの企画、デザイン、制作、開発、コンサルティング等も手掛けています。UT
テクノロジー株式会社と株式会社レイハウオリが事業運営をしています。
エンジニアリング事業の子会社
子会社名 事業内容
UT テクノロジー株式会社 設計開発・ITエンジニア派遣・受託
UT コンストラクション株式会社 建設エンジニア派遣
株式会社レイハウオリ Web サイト制作
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3
創業からの成長ストーリー
創業の志 ̶ モノづくり人材ビジネス No.1 へ
日本へのモノづくりへの貢献への「志」が創業の原点
働く人の立場を重視 ̶「安心」 「成長」
と を提供
チームワークにより「つながり」を提供
ミッション「はたらく力で、イキイキをつくる。 の確立
」
半導体業界への進出と半導体請負 No.1の実績
業界初の株式上場と持株会の導入と UTグループの誕生
質・量ともに『日本一の請負会社』の基盤を実現へ
中期経営計画 2021「日本全土に仕事をつくる」̶ 5 年で 3 倍増の成長へ
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3 創業からの成長ストーリー 3-1
創業の志∼モノづくり人材ビジネス No.1 へ
創業の志 ̶ モノづくり人材ビジネス No.1へ
日本へのモノづくりへの貢献への「志」が創業の原点
当社グループは、 CEO の若山陽一が 24 歳のとき、
現 1995 年、志」
「 を意味する AIM
「 （エ
イム）を社名に冠し設立したエイムシーアイシー有限会社を起源とします。日本の強さは
」
「モノづくり」にあると考え、製造分野の人材派遣・請負として起業しました。翌年には
日本エイム株式会社と社名を改めました。
働く人の立場を重視 ̶「安心」 「成長」
と を提供
創業当時、一般に製造派遣社員の定着率は低く、生産効率も悪化していました。そこで、
「派遣する社員に技能教育を施し、技能アップに応じ昇給」という派遣社員が「成長」
できる仕組みを提案しました。この仕組みで派遣社員のモチベーションが向上し、定着
率と生産効率も向上しました。また、正社員雇用
「 （無期雇用） や
」 「社会保険 100% 加入」
を整備し「安心」を提供し、製造派遣業界の常識を覆していきました。
チームワークにより「つながり」を提供
チームワークによる「はたらきかた」の仕組みを作り上げました。個別に派遣すると、仲
間と一緒に仕事をする充実感やモチベーションは上がりにくい側面があります。そこで、
教育や評価を行うリーダーもチームの一員となり、工程全体を一括受託する「工程一括
請負」というビジネスモデルを生み出しました。お客様の経営効率向上にもつながり、
取引先工場はさらに拡大していきました。
UT グループの成長の軌跡
はたらく力で、イキイキをつくる。
創業以来、製造派遣業界では異例の無期雇用による人材派遣事業を展開。
はたらく人の立場に立ったさまざまな制度により
高い定着率を実現し、技術職社員数は過去最高を更新中。 2018 年 3 月期
技術職社員数
18,569 名
連結売上高
技術職社員数 リーマンショック
817 億円
その他の事業の売上高
半導体製造装置関連事業
製造装置事業
人材派遣・請負事業の売上高
製造派遣事業、エンジニア派遣事業
設計開発事業、デザイン・ソフトウェア関連事業
アウトソーシング事業、構内作業請負事業
IT バブル崩壊
工程一括請負事業を開始 製造派遣業界で初となる株式上場
半導体製造装置事業を売却
製造業向け人材派遣事業で創業 半導体製造領域に特化 半導体製造装置事業に参入 人材派遣・請負事業に集中
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3 創業からの成長ストーリー 3-1
創造の志∼モノづくり人材ビジネス No.1 へ
ミッション「はたらく力で、イキイキをつくる。 の確立
」
2001年、IT 不況により初めて減収減益になり、約 1年かけて、会社の存在意義につい
て議論しました。辿りついた存在意義は、
「社員の技能向上を通じて、チームでお客様
のモノづくりを支える」ことでした。 この中で「イキイキ」という言葉が何度も出て、ミッ
ション「はたらく力で、イキイキをつくる。 が確立されました。
」
半導体業界への進出と半導体請負 No.1の実績
このミッションのもと高度な専門性を必要とし、チームワークでの請負に適した「半導
体分野」に経営資源を集中することにしました。半導体製造経験者のスカウトや人事・
教育制度を整備し、半導体メーカーから次々と受注獲得に成功しました。 社員教育や
コンプライアンス体制の強化などでもお客様から高い評価を得ることができ、半導体
製造請負業界で No.1の実績を誇るまでになりました。
業界初の株式上場と持株会の導入と UTグループの誕生
2003 年、日本エイムは JASDAQ 市場に製造派遣業界で初の株式上場を果たしました。
同時に、派遣や請負の職場で働く社員を対象にした業界初の
「持株会」も発足させました。
グループ全体で戦略的な経営を推進するため、2007 年 4 月に持株会社化し、UTグルー
プとして新たなスタートを切りました。
質・量ともに『日本一の請負会社』の基盤を実現へ
2008 年、リーマンショック以降の世界同時不況では、当社の主要顧客である半導体
を始めとした製造業は、生産量が半減するほどの厳しい状況となりました。当社も大
幅な収益悪化を経験しましたが、費用の徹底的な見直しなどの様々な改革により危機
を脱しました。その後、事業基盤を強化するために前中期経営計画 2012 年 3月期∼
（
2016 年 3月期）において、
「顧客工場数と工場当たりの稼働人員数の拡大」 「
と “脱・半
導体”による顧客分散」を推進しました。高付加価値の技術者派遣事業への進出、働
きがいを高める環境充実、採用力の強化等により製造派遣・請負の分野で有数の規模
を実現しました。2011年 3月期と比較すると 2016 年 3月期において売上高は 2.2 倍の
440 億円、営業利益は 1.7 倍の24 億円、技術職社員数は 2 倍の10,926 名へと増加し
ました。
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3 創業からの成長ストーリー 3-2
中期経営計画 2021「日本全土に仕事をつくる」
中期経営計画 2021「日本全土に仕事をつくる」
5 年で 3 倍増の成長へ
中期経営計画 2021ではさらに成長を加速しております。ビジョン「日本全土に仕事を
つくる」により、全国で、求職者と外部人材を求める企業の双方にお応えし、
「一億総
活躍社会・働き方改革」に貢献する、キャリアプラットフォームとしての基盤を強化して
おります。基本戦略として「規模の拡大」「機能強化」「領域拡大」 3 つを掲げ、
の 「モノ
づくり分野 No.1」
「圧倒的なキャリア形成支援力」「リーディングカンパニーへの飛躍」
の実現を目指しております。2021年 3月期においては、売上高、営業利益、技術職社
員数ともに 2016 年 3月期比で約 3 倍の規模、1,450 億円、 億円、
82 29,000 名を目標と
しました。2021年 3月期の EPS は 157 円を目指しております。
新中期経営計画 売上高 営業利益 技術職社員数
「日本全土に仕事をつくる」 百万円 百万円 名
∼ 5 年で 3 倍増の成長へ
3.3 倍 3.3 倍 2.6 倍
2.0 倍
2.2 倍 1.7倍
20,227 44,050 145,000 1,442 2,462 8,200 5,346 10,962 29,000
2011年3月期 2016 年3月期 2021年3月期 2011年3月期 2016 年3月期 2021年3月期 2011年3月期 2016 年3月期 2021年3月期
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4
ミッション・ビジョン・ツインカスタマー戦略・ビジネスモデル
Mission
はたらく力で、イキイキをつくる。
ブランドマーク
Vision
「日本全土に仕事をつくる」
規模拡大
機能強化
領域拡大
ツインカスタマー戦略
求職者・社員への 3 つの価値 「安心」「つながり」「成長」
つながりを生み出すチーム派遣
成長を促す体系的なキャリア形成支援体系
主なキャリア形成支援制度
職能能力向上のための無料で提供される制度
キャリア形成支援の成果
企業への 3 つの提供価値 総合的な労務ソリューションのニーズ
「マッチング」
「リスクコントロール」
「人材戦略策定支援」
成長が期待される正社員転籍型請負（インハウスソリューションサービス）
ビジネスモデル
日本の雇用創造インフラ
UT が目指すビジネスモデル
雇用創造インフラのエンジンとなる機能強化の方向性
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4 ミッション・ビジョン・ 4-1
提供バリュー・ビジネスモデル ミッション
Mission
はたらく力で、イキイキをつくる。
小資源国・日本において最大の資源とは“人財”です。私たち UTグループのミッション
とは、その人財が最も輝ける場を提 供することで「はたらく力で、イキイキをつくる。」
ことです。そのために UTグループは、人と企業のベストマッチングを図り、すべての働
く人にチャレンジの機会と成長の環境を提供します。それが日本の社会全体の未来を
拓くと私たちは信じています。
このミッションを実現するために、
「安心・安定した雇用」
「チームワーク・キャリア形成
支援」
「向上心向上」
「企業価値向上の社員への成果配分」を具体的な戦略として推進し
ております。こうした戦略による好循環により長期的で持続的な企業価値の向上を図る
ことができます。
UT グループのミッションと戦略
Mission
はたらく力で、イキイキをつくる。
UT グループは、全てのはたらく人に 一人ひとりが高い目標を掲げ、 私たちはそのイキイキとした姿が、
チャレンジする機会を与えます 果敢に挑戦することが、 あらゆるお客様の期待に応え、
個々人の成長につながり、 日本の未来に貢献する力だと信じています
喜びになると考えています
イキイキをつくる戦略
チームワーク 企業価値向上の
安心・安定した雇用 向上心育成
キャリア形成支援 社員への成果配分
工程一括請負
正社員雇用（無期雇用派遣） 管理職等へのエントリー制度
チームによる人材育成
社会保険加入 100％ グループ内転職制度（ One UT ） 社員持株会制度
専門性追求
地域密着雇用戦略 スーパーマネージャースクール
キャリア形成支援
採用力・動員力向上 離職率低下 技能向上 採用費低下 経営管理力向上
在籍人数拡大 単価向上
コスト削減
効率性向上
売上拡大
利益拡大・株主価値拡大
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4 ミッション・ビジョン・ 4-1
提供バリュー・ビジネスモデル ミッション
ブランドマーク
UTグループのコーポレートブランドである UT」 「Upward Together」
「 とは のことです。
お客様と協力しながら共にビジネスを成長させていきたいという、私たちの強い思いが
込められたブランドネームです。
ロゴは Upward Together の頭文字である U と T の2 文字を、古くは法隆寺の建造に
も用いられた「白銀 比」 1: √2）
（ でデザインし、イキイキとした働き方を表す「緑」と、
確かなサービス品質を表す「黒」の2 色で構成しています。この2 文字のバランスの取れ
た配列が社員のチームワークと結束を体現するとともに、多数のマークが連続したパ
ターンを形成することで、社員や事業の継続的な成長を示しています。
ブランドマーク
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4 ミッション・ビジョン・ 4-2
提供バリュー・ビジネスモデル ビジョン
Vision
「日本全土に仕事をつくる」
社会の産業構造、経済構造は大きなパラダイムシフトのまっただ中にあります。IoT ※、
第四次産業革命（インダストリー 4.0 ）によってモノづくりの現場も激変しつつあり、人材
へのニーズも、質・量共に瞬時に変わっていくようになりました。一方で少子高齢化、富
の偏在による経済格差は、エリア間や産業間の大きな需給ギャップをもたらしています。
こうした状況をふまえ、私たち UTグループでは「日本全土に仕事をつくる」という新たな
ビジョンを宣言し、社会の新しいインフラとして、人材ニーズに今まで以上に的確にお応
えしていくことに挑戦しています。それによって各地方における新たな雇用の創出にも貢
献し、同時に人材の育成にも尽くして参ります。
「日本全土に仕事をつくる」というビジョ
ンのもと、人の成長と雇用の創出を通じて、日本の新しい活力を生み出していきます。
※ IoT : Internet of Things の略で、あらゆる機器がネットワークでつながる状況を表す。
そのための具体策として、中期経営計画 2021では軸となる 3 つの戦略を掲げています。
第一に、さらなる規模の拡大によって、モノづくり分野で No.1の人材サービス事業者を
目指します。第二に、当社グループの強みである社員のキャリア形成支援力に磨きを掛
けるべく、一層の機能強化を図ります。そして第三に、より幅広い領域でイキイキをつく
るために、顧客 業 界、地 域、人材、仕事内容など、さまざまな面で“多様化”を進め、
人材サービス業界のリーディングカンパニーへと飛躍していく考えです。
規模拡大
人材サービス業界における規 模拡大で重要なのは、積極的な営業活動による「顧客基
盤の拡大」と、採用活動の強化による「技術職社員数の拡大」の両輪をバランスよく進
めていくことです。魅力ある職場を確保することで、価値ある人材を採用しやすくなり、
価値ある人材を採用することで、より魅力ある職場を獲得できる―こうした好循環を
続けていく方針は、現在でも変わりありません。
営業活動については、新規顧客の獲得だけでなく、顧客工場内でのシェア拡大を重視し
ています。より付 加価値の高いマネジメントなども含めた幅広い業務を組織的に担い、
顧客にとって「なくてはならない存在」となることで、収益性と雇用の安定性を同時に高
めていけると考えているからです。採用活動については、先述した全国規模の「採用力」
を活かして強化しています。こうした取り組みに加えて、中堅・中小規模の同業他社との
提携や M&A を推進することで、規模の拡大を加速させていきます。
機能強化
当社グループは、職場で求められる知識の習得はもちろん、製造派遣で働く社員が設計
開発や建設のエンジニアにグループ内転職ができる制度や、社員が管理職に立候補でき
る制度など、独 創的な仕組みを構築してきました。中期経営計画 2021では、これらの
仕組みに加えて、社員個々のキャリア志向や将来ビジョンを踏まえた支援を強化します。
2016 年 4 月からスタートさせた「社内キャリアパートナー認定制度」 認定されたマネー
は、
ジャーが、その職場で働く一人ひとりのキャリア形成に対する相談・助言を行うものです。
2018 年 3月末時点で 475 名が合格しています。
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4 ミッション・ビジョン・ 4-2
提供バリュー・ビジネスモデル ビジョン
また、e ラーニングの導入など社員が受講しやすい環境づくりや、教育コンテンツの拡
充にも注力しています。その一環として、国内で初めて、シーメンス PLM ソフトウェアと
「Training Partner Program」契約を締結しました。このプログラムは、
「第 4 次産業
革命」と呼ばれる IoT を基盤としたモノづくりに対応できる人材を養成するもので、自
動車業界をはじめとした製造業のニーズに応える高付加価値な人材づくりにつながるも
のと期待しています。
領域拡大
中期経営計画 2021では、多様な観点から新たな領域への参入機会を検討しています
が、ここでは特に重要な観点は、人材の多様化です。少子高齢化にともない生産年齢
人口が減少するなか、国内産業の活力を高めていくには、人口減少が著しい地方での
労働力確保に努めるとともに、女性やシニア、海外人材の活用などに社会全体で取り組
む必要があると考えています。
当社グループでは、東南アジアを中心に、日本企業の海外進出にともなう現地人材の
雇用や、国内における海外出身人材の雇用など、海外事業についても参入機会を模索し
ています。また、女性やシニア人材を活用するための枠組みづくりにも挑戦していく考え
です。これらの取り組みを通じて“事業の多様性”を高めることが、環境変化への対応
力を高めることにつながると考えています。
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4 ミッション・ビジョン・ 4-3
提供バリュー・ビジネスモデル ツインカスタマー戦略
ツインカスタマー戦略
当社グループは、ツインカスタマー戦略により、求職者・社員と企業の双方に対して価
値を提供することを重視し、双方から選ばれる企業グループになることを目指します。
ツインカスタマー戦略
働く人の価値向上を継続的に支援 モノづくり企業の課題解決をトータルに支援
▼ ▼
「はたらく人から選ばれる会社」へ 「モノづくり企業から選ばれる会社へ」
高スキル人
材の
供給
収入向上 労務費変動費化
キャリアアップ 高品質な労働者派遣
キャリア形成支援 労務ソリューション
スキル向上 自己効力感向上 競争力強化 労働法制対応
職業訓練 キャリアコンサルティング 構造改革支援 制度構築支援
良質
な職場
の提供
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4 ミッション・ビジョン・ 4-3 4-3-1
提供バリュー・ビジネスモデル 提供バリュー 求職者・社員への 3 つの価値
Value
求職者・社員への3 つの価値
求職者・社員に対しては、
「安心」
「つながり」
「成長」の 3 つの価値を提供することで、
選ばれる企業になることを目指します。これにより一億総活躍社会の成立、働き方改革
を支援します。この 3 つの施策により、総合的に社員のバリューアップを支援いたします。
社員が自分のキャリアを選択しバリューアップできる環境を整備しております。
「安心」「つながり」「成長」 3 成長
キャリア形成
2 つながり
チーム形成 • 技能研修
1 安心
• マネジメント研修
• チームでの派遣
雇用安定 • グループ内転職制度 One UT）
（
• キャリアコンサルティング
• 顧客企業への転籍支援制度 Next UT）
（
• 豊富な職場数
• 顧客との連携
• シェアアップによる
解約リスク減
5 年間で
職場数＆シェア 定着率 UP
年収 20％UP
社員のバリューアップ支援
キャリア選択 職業訓練
職場と職種を選択できる 意欲と価値を向上させる
豊富なキャリアパス 研修・教育制度
日本全国から職場 仕事を選べるジョブチェンジ制度
・ キャリアデザイン研修
エンジニアへのグループ内転職制度 One UT）
（ スキルアップ・資格取得支援
派遣先企業への転籍支援制度 Next UT）
（ エンジニア育成プログラム
管理職等へのエントリー制度 UTエントリー）
（ リーダー／マネジメント研修
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4 ミッション・ビジョン・ 4-3 4-3-1
提供バリュー・ビジネスモデル 提供バリュー 求職者・社員への 3 つの価値
つながりを生み出すチーム派遣
リーダーシップ・マネジメント能力のキャリア形成も促進
弊社の特徴としてチーム派遣が挙げられます。一般的には、派遣は指揮命令を派遣先
（顧客）
の社員が指揮命令を行いますが、チーム派遣においては、指揮命令を当社社員
が代行します。これによりチームのつながりが生まれ、さらに指揮命令を行うリーダー
シップやマネジメント能力についてのキャリア形成が可能になります。
一般の派遣とチーム派遣の違い 一般の派遣 チーム派遣
派遣先の 労務を利用する
指揮命令者 企業の社員
リーダー
直接 直接
指揮命令 指揮命令を 指揮命令
一部代行
労務を提供する
人材派遣会社の社員
派遣スタッフ
成長を促す体系的なキャリア形成支援
当社グループは、以下の図で示したように、体系的なキャリア形成支援により、一年に
つき、200 名以上が大手企業の正社員へと転籍、入社後 7 年で製造派遣社員が上席執
行役員昇格など、特筆すべき成果を生み出しています。
体系的なキャリア形成
大規模ラインで100 名単位で 7 年で製造派遺社員が エンジニアの1 割程度は
大手企業正社員となった事例あり 上席執行役員となった事例あり 毎年派遣先顧客の正社員へ
Next UT : Next UT :
UT 執行役員 高収入エンジニア
大手メーカー正社員 大手メーカー正社員
転籍奨励 エントリー制度
OJT 転籍奨励
製造ライン高技能者 UT部長 課長マネージャー
・
全てのはたらく人に
エントリー制度
チャレンジする機会を
体系的に提供
スーパーマネージャースクール 教育訓練
チーム派遣 工程一括請負OJT
・
毎年200 名以上輩出へ
低離職率による技能習得促進 Good Job 制度による選択肢
・
マニュファクチャリング事業 グループ内
転職制度 エンジニアリング事業
ソリューション事業 （One UT）
社外でのキャリアパス 社内でのキャリアパス キャリア形成支援制度
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4 ミッション・ビジョン・ 4-3 4-3-1
提供バリュー・ビジネスモデル 提供バリュー 求職者・社員への 3 つの価値
主なキャリア形成支援制度
キャリア形成の主な制度としては、マニュファクチャリング、ソリューション事業社員が
自ら職場を選択可能な Good Job」 経営幹部へ立候補可能な UTエントリー」 マニュ
「 、 「 、
ファクチャリング、ソリューション事業からエンジニアリング事業へとキャリアチェンジ
する「グループ内転職制度 One UT）、
（ 」顧客企業の正社員への転籍を可能にする Next
「
UT」があります。
主なキャリア形成支援制度 最適な仕事を選択
製造部門社員が自ら職場を選択可能
Good Job
経営幹部登用
経営幹部へ立候補可能
UTエントリー
キャリアチェンジ
製造部門からエンジニア部門にキャリアチェンジが可能
One UT
顧客正社員へ転籍
顧客企業の正社員として転籍が可能
Next UT
UT エントリー制度の概要 「UTエントリー」は、個々人の意志を尊重し、重要な役職ポストに自らの意志で立候補
（エントリー）
していただき、審査のうえで立候補者の中からポストを決定する制度です。
執行役員
マネージャー
立候補
（職場の責任者） 選抜
職場で働く社員 立候補
選抜
すべての社員が年に1回、 マネージャー幹部社員に立候補できます。
運用から5 年目となり、 7年で製造派遣社員が上席執行役員となった事例も出ております。
入社
職能能力向上のための無料で提供される制度
全社員がチャレンジできる職業能力向上の機会を 5つの制度で体系化しています。
グループ内転職制度 One UT）
（ にともなう研修
「グループ内転職制度 One UT）
（ 」は、UTグループ全社員を対象にキャリアアップを支
援するプロジェクトですが、その中で未来に向けて新しいステージを提供し、その第一
歩となる基礎・知識・スキルのトレーニングをしています。UTグループの社員は、現在
の業種が違っていても、このトレーニングを受けることによってグループ会社への異動や
キャリアチェンジが可能。限りない可能性を持つ若者たちを支援しています。年間 100
名の製造派遣社員がキャリアチェンジ。社員の意欲に応えながら高付加価値化を実現
しております。
スーパーマネージャースクール
「スーパーマネージャースクール」は、UTグループトップレベルのマネージャーを養成す
る選抜型研修プログラムです。当スクールは、会社や上司から期待されることや指示さ
れることを待つのではなく、会社の方針を理解し自ら主体的に会社にどのようにして貢
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4 ミッション・ビジョン・ 4-3 4-3-1
提供バリュー・ビジネスモデル 提供バリュー 求職者・社員への 3 つの価値
献して行くのかを考え行動できる人材を育成します。また、業績目標を達成するために
戦略を立て実行し結果を出すことができ、仕事を通じて常に個人と組織の成長にチャレ
ンジする人材を育成いたします。
MTM 研修
「MTM 研修」とは、マネジメント・リーダーシップを育成するブログラムです。現場の管
理職に必要な「方針 人事」
・ 「組織運営」
「コンプライアンス 安全衛生」
・ 「管理者研修」
「モ
ノづくり管理力」「事業運営」などを学びます。
設備保全研修
「設備保全研修」は、製造業界における設備保全のニーズに応えるために導入されてい
ます。取引先企業のニーズに応えることでより信頼関係を深め、更なる雇用の拡大を図
ること、技術力のある社員をより多く輩出し、給与水準の向上を図ること、社員が中長
期的にキャリア形成できる環境を整えること、大手メーカーへの転籍も視野に入れ、従
業員視点でのキャリア形成支援を目的としています。
エンジニアのキャリア形成支援施設 UTACC 」
「
UTグループは、モノづくりの現場で即戦力となるエンジニアの派遣ニーズに応えるとと
もに、製造オペレーターからエンジニアへのキャリアアップを促すグループ内転職制度
「One UT」を推進するため、近年、
「エンジニアリング事業」に注力しています。
この事業のさらなる拡大に向けて、2017 年 1月、東京都品川区の本社オフィス周辺に、
エンジニア育成施設「UT Advanced Career Center
（略称 UTACC） を開設しま
」 した。
UTACC の大きな特徴は、
「未経験者をエンジニアに育てる」実践的なプログラムの充実
です。基礎研修から専門研修まで、グループワークを多用する ことで、知識をインプッ
トするだけでなく、研修者同士が互いに助け合い、競争し合う風土を醸成。自らに気付
きを与えることを重視した研修としています。
また、途中で学び方を見失わないよう、講師陣が面談を繰り返すなど、一人ひとりの適
性を見据えた指導を行っています。
UTACC では、エンジニア経験者がさらにステップアップするための研修プログラムも
用意しています。なかでも注力しているのが、近年のモノづくり現場で重視されている
PLM（プロダクト・ライフサイクル・マネジメント）ソフトウェア研修です。この分野の先
端企業であるシーメンス社との提 携により、同社製ソフトウェアを活用して「インダスト
リー 4.0 時代」を見据えた研修を実施。これからのモノづくりを支える高付加価値なエ
ンジニアを育成しています。
UT Advanced Career Center
（UTACC）の写真
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4 ミッション・ビジョン・ 4-3 4-3-1
提供バリュー・ビジネスモデル 提供バリュー 求職者・社員への 3 つの価値
キャリア形成支援の成果
キャリア形成支援の成果として、各制度の利用者数、年収アップ事例、離職率の月次推
移を掲載いたします。着実に成果が生まれており、年収アップは利益 率の向上、離職
率の低下は採用コストの軽減、動員力の向上等を通じて当社グループの売上高増大、利
益率の改善につながります。
エントリー 実績
各制度の利用者数 最適な仕事を選択
Good Job 2017年3月期 62名 25名
2018 年3月期 716名 114名
2018 年3月期 エントリー 実績 うち UT 現場出身
経営幹部登用
UT エントリー チャレンジエントリー 407名 92名 66名
（技術職 369 名）
執行役員 102名 34名 16名
実績
キャリアチェンジ
One UT 2018 年3月期 268 名
実績
顧客正社員へ転籍
Next UT 2018 年3月期 223名
年収アップ事例 20 代・女性 30 代・男性 40 代・男性
百万円 百万円 百万円
↑47% ↑57% ↑58%
異動前と異動後の労働時間が
同一とした場合の理論年収
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4 ミッション・ビジョン・ 4-3 4-3-2
提供バリュー・ビジネスモデル 提供バリュー 企業への 3 つの提供価値
Value
企業への3 つの提供価値
総合的な労務ソリューションのニーズ
企業には、
「マッチング」「リスクコントロール」「人材戦略策定支援」の 3 つの価値を提
供いたします。人材・労務関連の課題を解決するとともに国内製造業の国際競争力を向
上することを目指します。
3 人材戦略策定支援
「マッチング」
「リスクコントロール」 企業価値向上支援
2 リスクコントロール
「人材戦略策定支援」
リスクなき円滑な人材活用 • 労務ソリューションコンサルティング
1 マッチング • 顧客社員受け入れ
• 有期雇用置き換え
• 労働法制対応
人材需要充足
• CSR 対応
• 労務・風評リスク対応
• 採用力
• 変動対応力
• 人材育成
充足率・シェア 提案の質 提案件数
現在需要が高まりつつあるのが、総合的なソリューションです。構造改革については、コス
ト構造の再構築や非中核事業の整理にともなう人材関連の課題があり、それらに対して、
お客様の正社員を当社へ転籍していただくことや、グループ外出向等を支援しております。
各種労働政策に対しては、非正規雇用労働者の雇用安定や待遇改善を当社の養ったノ
ウハウで、支援しています。
労務ソリューション
構造改革 労働政策対応
コンサルティング
コスト構造の再構築 非正規雇用労働者の
非中核事業の整理 雇用安定と待遇改善
正社員転籍請負 改正労働契約法
グループ外出向支援 改正労働者派遣法
同一労働同一賃金
当社はコンサルティングをおこなう際に、製造現場の人材構造を、正社員を中心とする
「コア人材」
「コアフロー人材」
、習熟度が高い非正規労働「コアフロー人材」入れ替えが
基本の非正規労働「フロー人材」に分けてそれぞれに対応したソリューションを総合的に
提供しております。
全ての分野において総合的なニーズがありますが、今後ニーズがこれまでよりも高まる
のが、正社員転籍型請負（インハウスソリューション）、能力や職能によって適正な処遇
をおこなう「ジョブグレード制度」の構築支援、および人手不足解消を補うための「外国
人技能実習生管理代行」と見ています。当社はキャリア形成を重視しているため、日本
人社員にはより成長可能性の高いコアフロー人材として育成し、外国人に対しては、ま
ずは日本で技能を高めるためのエントリーとなるフロー部分でキャリア形成の基礎を築
くことを目指します。
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4 ミッション・ビジョン・ 4-3 4-3-2
提供バリュー・ビジネスモデル 提供バリュー 企業への 3 つの提供価値
成長が期待される正社員転籍型請負
（インハウスソリューション）
正社員や契約社員、複数事業者からの派遣社員が同一職場で働いている現状は、作業
効率の面からも、また社会が求める「同一労働・同一賃金」の面からも改善が求められ
ています。混在状態を解消し、全体として雇用を維持しながら生産変動に対応したい企
業ニーズに対応するソリューション事業のインハウスソリューションのニーズ拡大と大規
模化が見込まれます。
これまで一件あたり、100‒300 名規模でしたが、今後は 1,000 名単位の受注も予測さ
れます。これらは中期経営計画 2021においては全く織り込んでいないため、大型案件
の受注は上振れ要因となります。
転籍型請負 雇用を維持しながら
（インハウスソリューションサービス） 生産変動に対応したい企業ニーズに対応
の概要
製造部門
製
管 造 派
導 理 間 遣
入 部 接 正社員 社
前
構造改革支援 門 部
契約社員
員
門
UTグループへの
再就職支援 減産時にも固定費が発生
キャリアカウンセリング
入社条件調整支援
製造部門
コンプライアンスに 製
導 管 造
準拠した組織づくり 理 間
入
後 部 接 UTグループ
門 部
門 一括請負
減産時には他工場へ派遣することで雇用を維持
労務費を削減・変動費化し、将来の雇用リスクも回避
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4 ミッション・ビジョン・ 4-4
提供バリュー・ビジネスモデル ビジネスモデル
Business model
日本の雇用創造インフラ
UT が目指すビジネスモデル
ステークホルダーへの価値提供の戦略として、ツインカスタマー戦略を推進することで、
“雇用創造インフラ”となることを目指しています。
“無期雇用”によって派遣で働く人々
の雇用の安定化を図るとともに、継続的なキャリア形成支援を通じて高付加価値化を
進め、産業社会に質の高い雇用サービスを提供し、同時に、事業の再構築を進める企業・
産業分野から受け入れた人材を、成長分野に供給することで産業社会を支える“雇用創
造インフラ”としてのビジネスモデルが構築できると考えております。
ツインカスタマー戦略と
ビジネスモデル
成長する企業・産業へ
技能者・技術者の 派遣
求職者 UTグループ 顧客企業
UTグループが目指す姿
正社員派遣事業 企業・産業の枠を超えた 半導体／電子部品／
環境・エネルギー／
• 教育 • キャリアアップ機会
雇用調整機能
自動車関連／電子機器
• 評価・公平な報酬 • 福利厚生
正社員雇用 IT ／住宅／建設
＝
中途採用 社員の定着と成長
新卒採用
事業再構築する企業・産業から
技能者・技 術者の 受け入れ
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4 ミッション・ビジョン・ 4-4
提供バリュー・ビジネスモデル ビジネスモデル
ツインカスタマー戦略によりキャリアプラットフォームを構築することが、企業価値の 4
つの要素、売上成長、利益率向上、投下資本抑制、事業リスク軽減に大きく寄与して
います。
ツインカスタマー戦略による 企業価値の要素 企業価値向上 ツインカスタマー戦略による
雇用調整インフラ 雇用調整インフラビジネスモデル
［キャリアプラットフォーム］
モデルの企業価値の意義 売上高 1 高い売上高成長率を はたらく人の採用力・動員力の向上で
実現すること 企業への売り上げ増大が加速
資本収益性 2 高い利益率を達成すること UT のプラットフォームに関係するはたらく人が
増大することで採用コストが軽減
3 少ない資本で多くの売上高 投下資本売上高比率は
を獲得すること 規模拡大によって低下傾向へ
事業リスク 4 事業リスクを低くすること 日本の雇用調整インフラとなれば、
事業リスクが大幅減少
雇用創造インフラのエンジンとなる機能強化の方向性
雇用創造インフラのエンジンとなる機能強化の方向性をまとめたのが以下の図です。人
材軸と仕事軸の特性に応じた最適なマッチングをガイディングしていく機能を拡張し、
労働形態別の最適な配置力の向上、質と量のコミットメント力の向上、変動対応力の向
上を総合的に強化していきます。
機能強化戦略の方向性
キャリア 向上心育成の
選択肢の拡大 教育訓練力の強化
コンサルティング 強化 仕組みの強化
人材軸 ガイディング軸 仕事軸
属性 個性 形態 業界
顧客社員
受託顧客 人手不足
独立支援
登録者 社員 地方
•
学歴 技能の座学研修訓練
＆ eラーニング 仕 W
履歴 • 事 E
リモート＆対面 の B営
デ 業
電 キャリアカウンセリング ー
UT社員 欲求 子 情
W • タ 報
キ ベ ・ 派遣 請負
・ ものづくり
E ャ 訓練計画
ー 社
性格 B社 リ • ス 内
内 ア マネジメント研修 化 情
情 カ 報
価値観 報 ル •
テ 自動マッチング
学生
アルゴリズム
•
シニア 起業支援 成長分野
HRテック
• 独立支援 サービス
女性 挑戦心向上の
仕事観醸成 仕組み
・
❶ 労働形態別の最適配置力の向上
❷ 質と量のコミットメント力の向上
❸ 変動対応力の向上
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5
2018 年 3月期までの中期経営計画 2021の振り返り
モノづくり人材企業 No.1 へ向けて大幅な成長を達成
UTグループの強みである「無期雇用派遣」が大きな競争優位に
「コミット受注」が生む好循環が規模の拡大を加速
大手事業者への寡占化が加速
ツインカスタマー戦略の強化
中期経営計画 2021の目標の達成確度は高まり、上振れ期待も
無期雇用派遣の需要を増加させる労働法制の規制変化はこれから本格化
2018 年 3 月期の事業セグメント別の成長率の動向
マニュファクチャリング事業
ソリューション事業
エンジニアリング事業
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5 2018 年 3 月期までの 5-1
中期経営計画 2021 の振り返り モノづくり人材企業 No.1 へ向けて大幅な成長を達成
モノづくり人材企業 No.1へ向けて大幅な成長を達成
UTグループの強みである「無期雇用派遣」が大きな競争優位に
中期経営計画 2021の推進において、当社グループへの強力な追い風となっているのが、
労働者の権利保護を強化しながら持続的な経済成長を続けていくことを目的とした労
働関連法の改正です。2015 年施行の改正労働者派遣法では、派遣事業者への規制を
強化する一方で、無期雇用派遣については期間制限を撤廃しています。加えて、2013
年施行の改正労働契約法では、契約社員を 5 年以上雇用する企業に無期労働契約への
転換を義務付けており、法令遵守とコスト意識の双方の観点から、契約社員から派遣
社員への切り替えが進んでいます。これら2 つの法改正により、当社グループが業界に
先駆けて取り組んできた「無期雇用派遣」に対するニーズが社会全体で拡大しています。
「コミット受注」が生む好循環が規模の拡大を加速
こうした需要拡大に応えるため、当社グループは全国規模で採用力を強化し、月間 1,000
名規模の採用基盤を確立。大量動員を確約する「コミット受注」を競争力として、大規
模な 外部人材ニーズを持つ企業から、より高単価・長期間の契約を獲得しています。好
条件案件の獲得によって、より好条件での求人活動が可能となり、有効求人倍率が上
昇するなかでも優秀な人材を確保でき、それがさらなる受注拡大につながる好循環が
高い成長性につながっています。
法改正による
改正労働者派遣法 改正労働契約法
正社員派遣ニーズの拡大
無期雇用派遣の期間制限を廃止 5 年を超えて雇用する契約社員は
無期労働契約に転換
「契約社員」 「派遣社員」
から への
無期雇用派遣の利用が促進
切り替えニーズが拡大
UTグループの強みである無期雇用派遣 が大きな競争優位に
全国規模の
大きな採用基盤
より好条件での 「コミット受注」が生む好循環が 大量動員を確約する
採用が可能に 「コミット受注」
規模の拡大を加速
高単価・長期間の
好条件案件の獲得
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5 2018 年 3 月期までの 5-1
中期経営計画 2021 の振り返り モノづくり人材企業 No.1 へ向けて大幅な成長を達成
大手事業者への寡占化が加速
改正労働者派遣法には、健全な雇用環境を整備するため「登録制から許可制への一本
化」「雇用安定措置やキャリア形成支援の義務付け」など、派遣業者への規制を強化す
る側面もあります。加えて、当社の主力市場である電子機器業界では、RBA ※はじめ労
働者の権利保護を求める国際基準への遵守要請が高まっており、これら規制に対応可
能な規 模とノウハウを持つ大手派遣会社への選別が進んでいます。一方で、有効求人
倍率の向上により人材確保が困難となる中、全国各地の工場に必要な要員を供給でき
るだけの大規模動員力が問われており、やはり大規模事業者への寡占化を進める要因
となっています。
※ RBA Responsible Business Alliance）
（ とは、 、
HP IBM、DELL など米国の大手電子機器メー
カーが中心となって、 2004 年に作成された行動規範。労働者の人権や労働環境の安全性、製造プロ
セスの環境負荷といった CSR 課題について、最終製品メーカー はもちろん、原料や部品などを供給
するサプライチェーンも含めて、 責任を持って対応するための基準。 近年、 中国の大手電子部品メーカー
で労働者の人権侵害が大きな問題となり、そこから部品を調達していた Apple 社も社会的責任を追
及されました。これを機に、同社は日本のサプライヤーに対しても RBA 遵守への要求を強化し、実
際に日本 工場を監 査する機会も増加しています。これに対応できない場 合は同社から契約を失う恐
れがあります。
大手事業者への寡占化が 雇用サービス業界を 中小・ローカル
取り巻く環境変化 派遣会社への影響
UTグループへの影響
加速するメカニズム
コンプライアンスニーズの厳格化 規制に対応できず 培ってきた強みが
契約継続性が低下 大きな競争力に
• 改正労働者派遣法による • 事業許可を得るための • 業界トップクラスの事業規模
派遣事業者への規制強化 財務基盤が不足 • 創業以来の
「正社員雇用」
• 電子機器業界における • 法的なノウハウが不足 • キャリア形成支援の充実
RBA 対応要求の高まり • キャリア形成支援体制が未整備 • 整備された社内監査体制
需要変動の大規模化による ニーズに対応できず 業界有数の採用・育成力が
人材ニーズの高度化 受注可能性が低下 さらなる競争力強化に
• 高求人倍率による採用難 • 全国的な採用体制が未整備 • 全国規模の採用基盤
• モノづくり現場での労働力需要の拡大 • 好条件での採用が困難 • 売上の 3％を採用予算化
「契約社員」 「派遣社員」
• から への入れ替え • 大量動員を確約する
「コミ ト受注」
ッ
淘汰が進む
人材受け入れや M&A による 大きな
シェア拡大が加速 成長機会
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5 2018 年 3 月期までの 5-2
中期経営計画 2021 の振り返り ツインカスタマー戦略の強化
ツインカスタマー戦略の強化
コミット受注の動きや大手寡占化の動きを加速させ飛躍的な売上増加を目指す戦略が、
「ツインカスタマー戦略」です。以下の施策でさらに強化させ、成長を加速させています。
ツインカスタマー戦略の強化 ツインカスタマー戦略の強化
はたらく人から選ばれる会社へ モノづくり企業から選ばれる会社へ
キャリアプラットフォームの拡充 労務ソリューションの強化
良質な職場の拡大 大規模需要への対応力強化
• チーム派遣に適した職場の開拓 • 全国規模で月間 1,000 名採用体制の構築
• 安心して働ける職場環境の構築
低単価領域の開拓
はたらく人のバリューアップ推進 • 外国人技能実習生の活用提案
• キャリアコンサルティング体制の整備
• 職業訓練プログラムの充実 労務構造改革ニーズの取り込み
• 顧客企業への紹介促進 • インハウスソリューションの強化
エンジニア派遣事業の拡大
• マニュファクチャリング事業からの • エンジニア供給力の強化に向けた
グループ内転職による報酬アップ 育成体制の強化
はたらく人に「安心」つながり」成長」
「 「 を提供 モノづくり企業の競争力強化に貢献
こうした動きを支えているのが、2016 年から日本全国の採用機能を本社に集約した施
策です。採用効率を最大化し、配属の時期と人数を確約することで好条件受注を実現し、
魅力ある職場を創り出し、それが採用人数の拡大を生み出す好循環となっています。
採用と営業の好循環
全国の採用機能の
本社への一元化の効果 2016 年から日本全国の採用機能を本社に集約
募集から採用・配属までを一元管理し採用効率を最大化
確実な配属
好条件受注
時期と人数を確約し好条件受注を実現
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5 2018 年 3 月期までの 5-3
中期経営計画 2021 の振り返り 中期経営計画 2021 の目標の達成確度は高まり、上振れ期待も
中期経営計画 2021の目標の達成確度は高まり、
上振れ期待も
これらの動きを背景に、過去 2 年で売上高は年平均成長率 36%、営業利益は年平均成
長率 45%、技術者社員数は年平均成長率 30% で増加しました。利益率が売上高の成
長を上回っているのは、離職率の低下による採用コストの低下、好条件受注や、キャリ
ア形成による単価アップ、一工場当たり派遣者数の増大による効率性向上、本社一括採
用による採用効率の向上等が寄与しています。こうした成長を背景に、2021年 3月期の
目標値達成には、最近の2 年の成長率を大きく下回った場合でも達成可能です。
売上高 営業利益 技術職社員数
百万円 百万円 名
年率 21％ で 年率 17％ で 年率 16％ で
目標達成 目標達成 目標達成
年率 年率 年率
36％ 45％ 30％
44,050 81,751 145,000 2,462 5,197 8,200 10,962 18,569 29,000
2016 年3月期 2018 年3月期 2021年3月期 2016 年3月期 2018 年3月期 2021年3月期 2016 年3月期 2018 年3月期 2021年3月期
無期雇用派遣の需要を増加させる労働法制の規制変化はこれから本格化
これまでの成長実績に加え、当社の強みである無期雇用派遣への需要の増大の原動力
である労働法制の変化が 2018 年から本格化するため、20% 程度の成長は十分に達成
可能であるとみています。下記の図で示すように、無期雇用派遣へのニーズはますます増
大し、業者選別の動きもさらに加速化します。また、労働契約法に対応するために、有
期雇用契約者を正社員にしたうえで事業部門を当社のソリューション事業へと転籍して
いくような形の労働構造改革ソリューションへのニーズも高まっていくと想定されます。
本格化する労働法制の変化による 2018 年の労働法制の重要な動き
無期雇用派遣への需要増大の加速
2018 年 4 月：改正労働契約法 2018 年 10 月：改正労働者派遣法
2013 年 4 月に施行された改正労働契約法の定め 2015 年 9 月末に施行された改正労働者派遣法の
により、 月以降、 年以上の有期雇用契約者に対
4 5 定めにより、 年を超えて同一企業の同一部署に
して、無期雇用契約に移行できる
「無期転換」の申 勤める派遣社員の多くが、 月から派遣先企業で
し込み権が発生 の直接雇用か、派遣会社での無期雇用へ移行する
可能性
有期雇用契約者 から 無期雇用派遣社員 への 有期雇用契約者 から 無期雇用派遣社員 への
切り替えが増大 切り替えが増大
労働構造改革ソリューションニーズ増大 対応できない業者選別の動きが加速
無期雇用派遣の提供力に強みを持ち、
労働構造改革ソリューションを持つ UTグループにとって追い風
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5 2018 年 3 月期までの 5-4
中期経営計画 2021 の振り返り 2018 年 3 月期の事業セグメント別の成長率の動向
2018 年 3月期の事業セグメント別の成長率の動向
マニュファクチャリング事業
半導体 電子部品を中心に需要が旺盛であり、
・ また、自動車分野では、これまで部品メー
カーや製造子会社のみ取引していましたが、完成車メーカーに新たに参入したことで大
きく需要が増加していました。技術職社員が 18 % 増大し、さらに高単価受注による一
人当たり売上高の増大で、売上高は 46% 増、採用人数・営業利益率の増大で営業利益
は、66% 増大となりました。
2018 年 3 月期の業績動向 売上高 百万円 技術職社員数 名 営業利益 営業利益率
・ 百万円
4,324
60,822
7.1%
14,781
41,688 12,524 2,599
6.2%
45.9% 18.0% 66.4%
2017年3月期 2018 年3月期 2017年3月期 2018 年3月期 2017年3月期 2018 年3月期
半導体 電子部品分野
・ 百万円 自動車関連分野 百万円 住宅分野 百万円 その他分野 百万円
36,118 10,702
11,658
24,778 9,317 2,883
2,343
4,709
45.8% 25.1% △18.7% 127.3%
2017年3月期 2018 年3月期 2017年3月期 2018 年3月期 2017年3月期 2018 年3月期 2017年3月期 2018 年3月期
ソリューション事業
パナソニックグループ向けの売上高が堅調に推移し、さらに日立グループ向けの取引が
開始し、順調に売上高、利益、技術者社員数が増大しました。
2018 年 3 月期の業績動向 売上高 百万円 技術職社員数 名 営業利益 営業利益率
・ 百万円
10,272 2,008
8,198 1,599 703 721
8.6% 7.0%
25.3% 25.4% 2.5%
2017年3月期 2018 年3月期 2017年3月期 2018 年3月期 2017年3月期 2018 年3月期
エンジニアリング事業
エンジニア育成体制の強化により人数が大幅に増大し収益が改善しました。
2018 年 3 月期の業績動向 売上高 百万円 技術職社員数 名 営業利益 営業利益率
・ 百万円
10,655 238
1,780
7,688 1,365 98 2.2%
1.3%
38.6% 30.4% 142.1%
2017年3月期 2018 年3月期 2017年3月期 2018 年3月期 2017年3月期 2018 年3月期
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6
競合状況
外部市場環境̶生産工程従事の派遣社員は増加トレンド
国内製造拠点の相対的な重要性は上昇
競合状況 マニュファクチャリング事業とソリューション事業
̶ 規模トップ、成長トップ
エンジニアリング事業
̶ 規模はトップ 10、成長はトップ
事務分野における大手への集約の波が製造派遣分野へと波及
第四次産業革命で必要な人材を育成し長期的な飛躍を狙う
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6 競合状況 6-1
外部市場環境̶生産工程従事の派遣社員は増加トレンド
外部市場環境
生産工程従事の派遣社員は増加トレンド
日本の労働市場は
❶ 直接・間接、❷ 契約期間、❸ 適用法制の視点で分類することが可能です。
弊社がターゲットにするのは、
❶ 間接、❷ 無期雇用、❸ 労働者派遣法が適用される分野です。
総務省の月次データによれば、生産工程に関与する人材で、
2018 年 3月末現在で派遣 35万人となっております
労働市場の雇用の種類
分類 ❷ 契約期間 ❸ 適用法制
正規社員 雇用契約
正規 労働法一般
★限定正社員 無期
直 雇用契約
接 パートタイム パートタイム
❶ アルバイト 有期 労働法
直
接 雇用契約
・ 契約社員 労働契約法
間 有期
接
非正規
派遣契約 派遣契約
間 有期 有期・無期
接 派遣 労働者派遣法
雇用契約
雇用契約
無期
有期 ＝正規社員の派遣
↑
UTグループの戦略上の強みターゲット
当社のターゲットとする 派遣社員 生産工程 コア
派遣市場の規模 130万人 35 万人 ターゲット
非正規社員
2,111 万人 事務 その他
・
95 万人
役職員除く
契約社員 生産工程 派遣社員への
全雇用者
296 万人 39 万人 置換ニーズ
5,528 万人
パート アルバイト
・ 事務 その他
・
正規社員 1,492 万人 257 万人
3,417 万人
嘱託その他
193 万人
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6 競合状況 6-1
外部市場環境̶生産工程従事の派遣社員は増加トレンド
厚生労働省のデータでは製造業に従事する派 遣社員は 29 万人でうち無期雇用派 遣は
20.1% となっております。6 万人程度が製造業に従事している無期雇用社員となります。
現状の当社グループの製造業における無期雇用派遣のシェアは 2-3 割、製造業全体の
派遣社員に占める当社グループのシェアはおよそ 5% 程度と考えられます。
生産工程・製造業務従事の
派遣労働者数
派遣社員
非正規社員 4% 35 万人
31%
252 万人 契約社員
7% 58 万人
正規社員 パート ・
69% アルバイト
552 万人 20% 160 万人
生産工程従事者
［2018 年 3 月末 単位：万人］
（出所）総務台・労働力調査、契約社員には嘱託等 19 万人含む 804 万人
UT の
ターゲットシェアは
2-3 割
無期 無期
25.5% 20.1%
有期 有期
74.5% 79.9%
全派遣社員 製造業務従事
（出所）厚生労働省 労働者派遣事業の平成 29 年 6 月 1 日の状況 156 万人 29 万人
無期雇用派遣が相対的に優遇されるようになった改正労働者派遣法の施行 2015 年 12
月前後から生産工程に従事する派遣社員と契約社員の人数動向をみると、派遣社員の
割合が徐々に増大しています。
改正労働者派遣法施行 2015 年 9 月 ［単位：万人］
生産工程に従事する派遣社員数と
契約社員数のトレンド 50
契約社員
派遣
（出所）総務台・労働力調査、
契約社員には嘱託等は含まず。3 ヵ月移動平均値。
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6 競合状況 6-2
国内製造拠点の相対的な重要性は上昇
国内製造拠点の相対的な重要性は上昇
Deloitte によるグローバル CEO 調査によると、先進国において製造業の拠点としての
優位性が相対的に増大しています。付加価値の高い先端製造業への移行により今後は
先進国が有利になっています。製造業で先進的で高度な製品・加工技術や材料を応用
することが増えるに従い、 世紀製造業の伝統的な中心地
20 （米国、ドイツ、日本、イギ
リス ） 2016 年には最も競争力の高い10 カ国の最上位に返り咲いている。今後もこの
が
トレンドは続き、 か国は最上位にとどまり続けるとみられます。
グローバル CEO 調査・ 中国 1 1
製造業の中心国の順位の 3
米国 4 4
トレンドと将来予測
日本 6
ドイツ 8 8
先進国の製造が復活トレンド
イギリス 17
出所：Deloitte 2016 世界製造業競争力指数
こうした動きを受けて、引き続き製造業において海外拠点が重視されているものの、国
内の相対的な重要性が足元で増大しています。国際協力銀行の調査によると、海外事
業を中期的に ｢強化・拡大する｣ と回答した企業数は、回答割合は 76.6% で 80% に届
かなかったのは、リーマンショック後の2009 年度調査 65.8%）
（ 以来、7 年ぶり国内事
業の強化・拡大姿勢は 6 年ぶりに 30% 台を回復しました。こうした動きは当社グループ
にとってプラスとなります。
国内事業の 海外事業を 84.4% 82.5%
強化・拡大の姿勢が 強化・拡大
80.9% 80.5%
76.6%
上昇傾向
34.0
28.0% 27.6% 29.6%
25.7%
国内事業を
強化・拡大
出所：国際協力銀行、我が国製造企業の海外事業展開に関する調査報告̶2016 年度 海外直接投資アンケート結果（第 28 回）
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6 競合状況 6-3
競合状況
競合状況
マニュファクチャリング事業とソリューション事業
規模トップ、成長トップ
マニュファクチャリング事業とソリューション事業の合計の規模の相対的な業界内の地
位を見るために、上場大手の主な国内の製造派遣事業の売上高の四半期推移と 2017
年 10-12 月期の売上高の前年同期を示したのが以下のグラフです。これで見ると UTグ
ループは上場企業において、最大規模でかつ最高の成長性を足元で達成していること
がわかります。これまで見てきた当社グループにとって追い風の競争環境が足元の数値
として表れていると考えられます。顧客に対する単価を上昇させながらも競合よりも高
い成長を実現しているという良好な事業環境となっております。
百万円
国内主要上場企業の 20,000
国内製造派遣・請負事業の 18,000
売上高の推移 16,000
O社
14,000 UTグループ
12,000
W社
10,000
8,000
6,000 WL 社
4,000
TT 社
2,000
H社
4-6 月期 7-8 月期 10-12 月期 1-3 月期 4-6 月期 7-8 月期 10-12 月期 1-3 月期 4-6 月期 7-8 月期 10-12 月期
2015 年 2016 年 2017 年
出所：各社決算短信より作成
国内主要上場企業の UTグループ 46%
国内製造派遣・請負事業の
売上高の前年同期比成長率 O社 45%
2017 年 10‒12 月期
W社 34%
WL 社 29%
TT 社 13%
H社 12%
出所：各社決算短信より作成
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6 競合状況 6-3
競合状況
エンジニアリング事業
規模はトップ 10、成長はトップ
上場大手の主な国内の技術派遣事業の直近年度の通年の売上高と 2016 年 10-12 月期
の売上高の前年同期比を示したのが以下のグラフです。これで見ると UTグループは上
場企業において、トップ 10 レベルの規模であること、成長性については下記の事業で
トップ水準となっていることがわかります。
T社 106,685
国内主要上場企業の
国内技術者派遣事業の売上高 M社 91,728
（2017 年 12 月までの O社 52,080
4 四半期合計）
U社 32,352
TT 社 30,368
A社 27,844
P社 27,589
W社 19,121
UTグループ 9,884
［100 万円］
AT 社 5,765 出所：各社決算短信より作成
国内主要上場企業の UTグループ 41%
国内技術者派遣事業の売上高の O社 34%
前年同期比成長率
Y社 34%
2016 年 10‒12 月期
TT 社 30%
T社 15%
A社 15%
AT 社 13%
W社 12%
M社 7%
P社 -2% 出所：各社決算短信より作成
技術者派遣は、慢性的な人手不足であり、採用できれば売上が拡大するという環境に
あります。製造派遣に比べると規模のメリットよりも採用力、育成力が重要な競争優位
性になっています。当社の強みを生かし、製造派遣の社員を技術者派遣として育成して
いくことで十分に競争できると見ています。
また、製造派遣オペレーターからの技術者へのグループ内転職においては、45% 年収
がアップした事例もあり、こうした動きを加速させていくことが技術者提供力の向上に
つながり、当社のシェアアップにもつながると見ています。
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6 競合状況 6-4
先行した事務分野における大手への集約の波が製造派遣へと波及
事務分野における大手への集約の波が
製造派遣分野へと波及
事務派遣における大手主要企業と製造派遣における大手主要企業の、直近決算におけ
る国内事務派遣と国内製造派遣の事業規模を比較したのが以下の図です。
単位：億円
国内主要企業の直近決算における 事務その他
国内の事務その他派遣と R社 4,634 派遣社員数
製造派遣の事業規模 P1 社 4,406 約 95 万人
P2 社 4,426
生産工程
UTグループ 499 派遣社員数
O社 490
約 35 万人
W社 416
出所：R 社、 社 2017 年 3 月期、 社 2017 年 5 月期、 グループ 2017 年 3 月期、 社、 社 2017 年 12 月期、
P1 P2 UT O W 決算短信など
労働力調査 2018 年 3 月調査）
（
大都市に集中している国内事務派遣業界は、人口集中圏における採用と求人のマッチ
ング能力への IT 投資が競争優位性につながり、大手への集約により大手3 社の派遣事
業は大規模化が進んでいます。一方で製造派遣は、人口の分散した地方に拠点が多く、
マッチング能力への投資が競争優位性のカギとはならず、主要大手企業の国内製造派
遣の事業規模は小規模なものにとどまっています。しかし、今後は業者選別の動きから、
長期的に製造派遣分野における寡占化が進むと見ており、製造派遣分野におけるリー
ダー企業の当社グループにとって長期的な成長の追い風になります。
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6 競合状況 6-5
第四次産業革命で必要な人材を育成し長期的な飛躍を狙う
第四次産業革命で必要な人材を育成し
長期的な飛躍を狙う
第四次産業革命においてモノづくりは大きく変革すると予想されます。設計開発・試作・
工場設計・工場運営・サプライチェーンの情報やオペレーションがデジタル化 ネットワー
・
ク化され、コンピューター上の「仮想空間」においてシミュレーションをベースに、現場
における「物理空間」の生産が最適化されていくと予想されます。この「デジタルモノづ
くり」を推進するには、
「仮想空間」「物理空間」
、 での業務の両方に高度なノウハウを併
せ持つ人材育成が必要です。生産現場の人材に強みを持つ UTグループは、デジタルモ
ノづくりで世界をリードする独 Siemens などと協業し、シミュレーションと生産現場
の機器や設備の両方に通じた人材育成を戦略の柱に見据えております。
モノづくりに関与している人材は全国で 1,000 万名ほどいますが、仮に 5% がデジタル
モノづくりに関与するとすれば 50 万人の人材育成ニーズが生じることになります。そう
した需要に対応していくことで長期的な成長を目指します。
モノづくりにおける モノづくりの第四次産業革命
第四次産業革命のポイントと課題、
および UT の戦略 ・生産工程・サプライチェーンがネットワーク化され関連情報がデジタル化
・
「仮想空間」でコンピュータシミュレーション
・シミュレーション結果を活用し「物理空間」である現場の生産プロセスを最適化
課題
「仮想空間」 物理空間」
・ 「
、 での業務の両方に高度なノウハウを併せ持つ人材の育成
UT の戦略
・デジタルモノづくりで世界をリードする独 Siemens などと協業し人材育成
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7
中期経営計画 2021を超えて
さらなる長期の成長を目指して
今後10 年を見通した市場変化の 4 つのトレンドと 5 つの取り組みの意義
外国人技能実習生
「優良中堅企業向け」事業拡大
M&A
顧客正社員への転籍の本格化
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7 中期経営計画 2021 7-1
さらなる長期の成長を目指して
さらなる長期の成長を目指して
2018 年以降の労働法制の動向により無期雇用派遣への需要はさらに高まると予想さ
れ、今後 3 年で平均 25-30% の成長は可能とみています。その結果、年率 20% 成長で
達成可能な 2021年 3月期の目標、売上高 1,450 億円、営業利益 82 億円の目標を上振
れる可能性があるとみています。さらなる上振れ、中期経営計画 2021を超えた長期的
な年率 20% の売上高成長、景気下降局面においても売上成長を追求する基盤づくり等、
のため、①労働構造改革への対応力強化、②外国人技能実習性の管理代行、③優良中
堅企業向け事業の強化、④ M&A の加速、⑤顧客正社員への転籍、に取り組んでおり
ます。
中期経営計画 2021 の動向と
企業価値構造のイメージ
ミッション ビジョン 提供バリュー
・ ・ ビジネスモデル 企業価値
普遍的の経営方針 利益を生み出す製品やサービスに関する事業戦略と収益構造 成長ドライバー
環
はたらく力で、 境 無期雇用派遣ニーズの拡大
イキイキをつくる。 大手への集約加速
イキイキをつくる戦略 モ
ノ
づ M& A
長
く 新 中 長 期
安心 安定した雇用
・ り 規 期 期 景 的
業 で の 経 気 な
界 営 的
は 取 安 ダ 年
に た り 優良中堅企業向け 計 顧 ウ 率
チームワーク 先 画 定
ら 組 的 客 ン 成長価値
キャリア形成支援 が く み
の な 正 サ 20
％
け こ
上 売 社 イ 売 10 年単位で
て 振 上 員 ド 上 年率 20％
向上心育成 と 外 国人技 能 実習 生 れ 対 高
無 を 成 へ
期 管理代行 要 長 の 応 成
通 因 力 長
雇 じ モ 転
企業価値向上の 用（ 籍 強 率
社員への成果配分
て ノ
労 働 構 造改 革 の 化 の
正 個 づ 本 実
社 人 く 個 人 が成 長できる環 境 現
格
員 が 中 り 化
）派 成 期 大
長 経 企 中
遣 で 営 業
質 量 納期
・ ・
ツインカスタマー戦略 を 売 期
き 計 向 無期雇用派遣 コミット受注
・ 経
実 る 画 け コンプライアンス 上
施 成 営
環 長 計
はたらく人の 境 画
価値向上 を キャリア形成 の
整 高単価案件の拡大
モノづくり企業の 備
課題解決
採用費用低下 単価上昇
・ ・ 利益率の改善
工場あたり人数の上昇 超過利潤価値
投下資本利益率の改善
高い投下資本利益率
日本全土に仕事を作る
規模拡大による投下資本のさらなる有効活用 投下資本の有効活用 ダウンサイド対応力
規模拡大 労働構造改革対応力
・ リスク低下 投下資本の
モノづくり人材サービス
工場内シェア No.1による安定性向上 要求リターンの低下 有効活用
企業 No.1
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7 中期経営計画 2021 7-2
今後 10 年を見通した市場変化の 4 つのトレンドと 5 つの取り組みの意義
今後10 年を見通した市場変化の 4 つのトレンドと
5 つの取り組みの意義
今後10 年という長期視点で見ると以下の 4つの動きが重要なトレンドとなるとみています。
今後 10 年を見通した市場変化の 1 労働法制の変化による顧客の有期雇用者の人材会社への請負形態による
4 つのトレンド 転籍ニーズ拡大→景気ダウンサイクルで加速
2 労働法制の変化に対応できない業者選別
3 人手不足による外国人技能実習制度の活用
4 派遣社員から正社員への登用の拡大
1 労働法制の変化による顧客の有期雇用者の人材会社への請負形態による
転籍ニーズ拡大→景気ダウンサイクルで加速
労働法制の変化による顧客の有期雇用者の人材会社への請負形態による転籍ニーズ拡
大です。有期雇用者は重要な技能を持つ社員が多いものの、①全員正社員とするには
固定費リスクが上昇する、②規制による有期雇用の契約終了者は、1年間は派遣社員と
して契約できない、という課題があります。それらを解決するのが、ソリューション事
業が担う転籍です。請負形態とすれば、有期雇用者を転籍後も同じ職場で活用可能で
あり、一方で固定費上昇リスクも回避できます。この動きは景気のダウンサイクルで加
速していくものと考えます。
2 労働法制の変化に対応できない業者選別
労働法制の変化に対応できない業者選別の加速です。大手への集約及び M&A が盛ん
になると推測されます。
3 人手不足による外国人技能実習制度の活用
人手 不足による外国人技能実習生の受け入れの増大です。2017 年 11月「外国人の技
能実習の適正な実施及び技能実習生の保護に関する法律（技能実習法）」が施行され
ました。
これにより、規制が厳しくなる一方で、優良な監理団体では在留期間がこれまでの最長
3 年から 5 年へと延長されました。これにより、不適切な監理を行う団体が淘汰され、
より多くの企業が安心して長期的に受け入れられるようになると期待されます。これに
より、人手不足と相まって、外国人技能実習生の活躍の場は、これまで受け入れを見送っ
ていた大手企業においても、受け入れの動きが広まると期待されます。
（次ページ：表「外国人技能実習制度の変更」）
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7 中期経営計画 2021 7-2 今後 10 年を見通した市場変化の 4 つのトレンドと 5 つの取り組みの意義
外国人技能実習制度の変更 これまで 2017 年 11 月1日
「外国人の技能実習の適正な実施及び技能実習生の保護に
関する法律（技能実習法） 施行後
」
● 入国管 理 局が在留資格認定の手続きの一 環として技 能 概要
実習計画を確認 ● 新たに外国人技能実習機構が設置
● 民 間 団 体 で の JITCO（ 公 益 財 団 法 人 国 際 研 修 協 力 機 ・ 技 能 実習計画の認定・監 理団体や実際に技 能 実習生を受け入
構）が、相手国の送出機関と調整し、技能実習生を受け れる企業の実地検査・監理団体の許可の調査
・ 受け入れ企業が外国人技 能 実習機 構に対して、技 能 実習計画
入れる監理団体に対して、実地検査
の認定申請を行い、認定された後、入国管理局にビザを申請
● 技能実習制度は受け入れ期間が最長で 3 年 ● 監理団体自体が許可制
・ 厚生労働大臣と法務大臣による許可
課題
・ 優良な一般監理事業を行う監理団体と、それ 以外の特定監理
● JITCO には行政 指 導を行う権限がないことから、不適 事業を行う監理団体に分類
切な監理を行う監理団体の存在が問題視 ● 一般監理事業を行う監理団体のみ、技能実習生本人が
技 能 評 価試 験に合格することなどを条 件に受け入れ期
間が最長 5 年まで延長
4 派遣社員から正社員への登用の拡大
派遣社員から派遣先の正社員への登用の拡大です。有期雇用から派遣への流れが拡大
すると、有期雇用から正社員へと転籍していた動きが代替されると予想されます。派遣
社員においてキャリア形成支援を強化することで、実際に現場でパフォーマンスの高い
派遣社員を正社員化する動きも進むかと思います。
4 つのトレンドと 4 つのトレンドと 5つの取り組みの関係を整理し、企業価値向上へのポイントをまとめた
5 つの取り組みの関係を整理し、 のが以下の図です。これらを推進することで、2021年 3月期までの中期経営計画 2021
企業価値向上へのポイント
の目標値の上振れ、さらに 10 年単位で見た高成長の実現をめざします。
労働法制の変化による
市場変化 顧客の有期雇用者の 労働法制の変化に 人手不足による 派遣社員から
4つの 人材会社への請負形態による 対応できない 外国人技能実習制度 正社員への登用
トレンド 転籍ニーズ拡大 業者の選別 の活用 の拡大
↓
景気ダウンサイクルで加速
「労働構造改革」へ 「M&A」で 「外国人技能実習生」 「顧客正社員への転籍の
5つの
ソリューション事業が対応強化 淘汰される業者を買収 の管理代行 本格化」
取り組み
上記の 4つの取り組みにより、規模拡大していく中で、さらに地域密着の「優良中堅企業向け」事業の拡大
売上成長 利益率 投下資本売上高比 事業リスク
外国人技能実習生は
企業価値 10 年スパンで20% 程度の スケールメリット スケールメリットによる 3-5 年の安定的な収益基盤
への意義 高い成長を実現 範囲の経済による 効率性向上 構造改革対応で
利益率向上 景気循環のダウンサイドでも
成長可能な戦略充実
5つの取り組みのうち M&A」
「 「外国人技能実習生」
「優良中堅企業向け事業」「顧客正
社員への転籍の本格化」についてご説明いたします。
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7 中期経営計画 2021 7-3 外国人技能実習生
7-4 「優良中堅企業向け」事業拡大
7-5 M&A
外国人技能実習生の管理代行
外国人技能実習制度とは最長 5 年の期間において外国人の技能実習生が雇用関係の下、
日本の産業・職業上の技能等の修得・習熟をすることを内容とするものです。外国人の
出身地は、主に中国、ベトナム、フィリピン、ブラジルなどです。商工会や中小企業団
体等営利を目的としない団体（監理団体）が主に技能実習生を受け入れ、傘下の企業等
（実習実施機関）で技能実習を実施しております。厚生労働省の「外国人雇用状況」の
届出状況によると外国人技能実習生は 2015 年 10 月末で 16.8 万人、2016 年 10 月末で
前年同期比 25% 増の21.1万人、2017 年 10 月末で前年同期比 20.2% 増の25.7 万人と
なっています。ここで一定程度のシェアを獲得すれば 1万名規模の事業となることも市
場規模的には可能であると見ています。
UTグローバル株式会社では、外国人技能実習生を受け入れている監理団体と連携し、
管理代行等のコンプライアンスを重視したサービスを事業化していきます。当社の全国
ネットワークによる管理力、コンプライアンス順守力などをトータルに提供することで、
外国人技能実習生にとって「安心」「つながり」「成長」の機会を提供し差別化のある事
業を展開していく予定です。また、外国人技能実習生を受け入れる企業に対しては、マッ
チング・リスクコントロール・人材戦略策定支援の価値提供を拡充してまいります。
受け入れ企業が外国人技能実習機構に対して、技能実習計画の認定申請を行い、認定
された後、入国管理局にビザを申請する流れとなっています。
「優良中堅企業向け」事業拡大
UTコミュニティ株式会社は関西地域に強い基盤を持ち、優良中堅企業との取引ノウハ
ウを持つため、今後、中堅成長企業向けに高収益ビジネスモデルを確立し、それを全
国へと展開することを目指します。
M&A
当社は過去 5 年間で 7 社の M&A を実施しました。今後、業者の淘汰が進む中で M&A
の機会は増加すると見ています。追加の M&A が実現すれば、さらに業績の上乗せが
期待できます。
過去 5 年間の M&A 実績 2013 年 7月 パナソニックバッテリーエンジニアリング株式会社の株式 81% 取得し子会社化
（UT パベック株式会社に社名変更）
2015 年 3月 株式会社システム・リボルーションの株式を取得し子会社化
（2018 年 4 月 UT テクノロジー株式会社に統合）
2016 年 5月 株式会社アテックスの株式を取得し子会社化
（2017 年 4 月 UT テクノロジー株式会社に統合）
12 月 株式会社フォワードを子会社化 2017 年 4 月 UT システム株式会社に統合）
（
2017 年 3月 株式会社タイト・ワークの株式を取得し子会社化
（2018 年 4 月 UTコミュニティ株式会社に社名変更）
4月 株式会社レイハウオリを子会社化
2018 年 4月 富士通アプリコ株式会社が人材派遣業とそれ以外に事業に分割され、
人材派遣事業を担う存続会社株式 51% を取得し子会社化
（ FUJITSU UT 株式会社に社名変更）
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7 中期経営計画 2021 7-6 顧客正社員への転籍の本格化
顧客正社員への転籍の本格化
キャリアアップの一環として、当社社員を顧客の正社員として紹介する Next UTという
制度を立ち上げております。顧客の正社員へと転籍した場合の紹介料と、そのまま継続
して当社で働く場合の派遣収入を比較すると、紹介 料より派遣収入による利益のほう
が大きくなります。しかし、顧客の正社員となることが体系化すれば、キャリア形成の
目標ができるため、職場としての魅力が増大して採用が活性化されるという効果が期待
できます。働き方改革、一億総活躍社会が叫ばれる中で、職場を顧客と一体となって
魅力ある形にしていくことが、長期的な生産性向上につながると考えられ、このような
ニーズは労働環境の改善が求められる中で着実に拡大していくものと見ています。
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8
資本政策・株主還元策
資本政策・株主還元策
配当と自社株買いの考え方
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8 資本政策・株主還元策
資本政策・株主還元策
当社グループは、資本収益性、成長率からみて総還元性向 30% 以上が適切な水準と見
ています。また、資本政策としては、2021年 3月期においてグロス DE レシオ 1.0 以下
になることを目標としております。この目標は EBITDA の成長率が中期経営計画の 5 年
で平均 30% となることが前提となっております。
コミットメント EBITDA 成長率 30％以上
総還元性向 30％以上
グロス DEレシオ 1.0 以下
グロス DE レシオとは、企業の資金源泉のうち、有利子負債が株主資本の何倍に当たる
かを示す指標で、 般にこの数値が 1 以下だと財務内容が健全とされます。総還 元性
一
向は、純利益のうち株主に配分した額がどの程度の割合かを示す指標です。計算式は
総還元性向 =（配当総額 + 自社株買い総額） 税引後当期純利益となります。
÷
配当と自社株買いの考え方
株価が割安の場合は、配当よりも自己株式を主として株数を減らし、一株当たり利益
を増大させることで、株 主にとっての長期的な還元が大きくなると考えております。当
社グループの成長性や資本収益性の高さを考えると PEG レシオで見て 2 倍を基準に株
価の割安度合を判断しております。
配当と自己株式取得の割合
配当と自己株式の取得の割合は、株価水準で判断
PEGレシオが PEGレシオが PEGレシオが
1倍未満 1倍以上2倍未満 2倍以上
自己株式取得 配当金と自己株式 配当金
による還元 による還元 による還元
以上の基本方針をベースに総合的に判断し最適な株主還元を実施へ
株価 ÷ 年度予想一株あたり当期純利益 ＝ PER（Price Earnings Ratio）
PER ÷ 年間EPS成長率 ＝ PEG レシオ（Price Earnings Growth Ratio）
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9
ESG
環境 ̶ Environment
社会 ̶ Social
UTグループの労働環境
はたらく人を大切にしてきた“実績”が評価されています
事業に取り組むことで企業の社会的責任を果たしていきます
福利厚生
統治 ̶ Governance
独立社外取締役による監督体制の強化
経営の監督と業務執行の分離
監査役会と内部監査部門が連携した監査体制
コーポレート・ガバナンス体制
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9 ESG 9-1 環境̶Environment
9-2 社会̶Social
ESG
企業価値が継続的に向上するためには、環境 Environment）
（ 、社会 Social）
（ 、統治
（Governance）を事業構造の中に織り込みながら企業を運営していくことが重要です。
当社における主な ESG 活動は以下の通りです。
環境 ̶ Environment
行動規範として「私たちは、環境に関する法令を遵守するとともに、資源を大切にし、
事業活動を通じて環境課題に取り組むことで、持続可能な社会づくりに貢献します。 を
」
定め、日常的な行動の中に環境問題を意識する仕組みを取り入れております。また、当
社のビジネスモデルは投下資本の効率性が高いため、少ない資源でより大きな企業価
値を生み出すという視点で、ビジネスモデルそのものが持続可能な社会の構築に貢献し
ていると考えております。
社会 ̶ Social
当社の事業そのものが、はたらく人が仕事を通じて成長できる機会の提供となっており、
事業の拡大が社会貢献につながっていると考えております。
UTグループの労働環境
はたらく人の権利が保護される時代を迎えて派遣労働者の権利保護の重要性は、社会
で広く認識されています。はたらく人の雇用やキャリアを守る法整備が進み、電子部品
の製造などではさらに厳格な業界基準が設けられました。製品製造に関わる企業、人
材を派遣する企業の双方に、社会的責任、法令遵守が厳しく求められています。
はたらく人を大切にしてきた“実績”が評価されています
UTグループは創業当初から、企業の基本姿勢として、無期正社員雇用、安心してはた
らける環境づくり、学び成長できる仕組みづくりに取り組んできました。
その結果が、時代の要請に即応できる経営と高いパフォーマンスに結実しており、はた
らく人と企業、双方からの信頼につながっています。
事業に取り組むことで企業の社会的責任を果たしていきます
キャリア形成支援を核として、はたらく人と企業の双方に貢献するのが、UTグループの
ビジネスモデルです。このモデルこそが、私たちが企業の社会的責任を果たす取り組み
となっています。企業と社会とともに、はたらく人一人ひとりを育て、日本のモノづくり
の成長に貢献してまいります。
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9 ESG 9-2
社会̶Social
安心してはたらき続けるための
「つながり」
会社とのつながり 相談できる人とのつながり 仲間とのつながり
無期正社員雇用 キャリアパートナー制度 孤立しないチーム派遣
「無期雇 用」 派 遣ではたらく人が安心して
が、 派 遣 先での経 験やグル ープ内での研 修を重 UTグル ープ で は、 ームリー ダー や マネー
チ
キャリアを築いていくための基礎です。社会 ねて、
はたらく人がキャリアアップしていく仕 ジャーを核とする、チームによる派 遣・請負
保 障の 整 備 や 労 務 管 理など、 グル ープは
UT 組みが UTグル ープの 強みです。多様 な 選 択 が 基 本 です。 場で 孤 立することなく、
職 仲間
“はたらく人を大切にする”
仕組みを構築して 肢から自分にあったキャリアパスを選べるよ との「つながり」のなかで、はたらき、成長する
きました。これらが 会 社との 確 かな「つな が う、社内で認定されたキャリアパートナーが、 ことができるので、定着率・生産性の向上が
り」をもたらし、はたらく人のイキイキを支え 一人ひとりと向き合い、ともに考え、サポート 実現できるのです。
ます。 します。
福利厚生
充実した福利厚生制度を完備しております。
福利厚生制度の概要
社員持株会 永年勤続表彰
「はたらく人が主役」を体現する仕組み 学び育てる文化を担う人材を評価する
業界では初めての「社員持株会」を設立しました。会社の成長の成果 長年にわたって会社の発展に寄与した社員をねぎらうため、永年勤続
である
“利益”の分配を、
社員全員で共有する仕組みを実現しています。 表彰を実施しています。入社 10 年 20 年を経過した全社員を対象に、
・
はたらく人こそが主役であり、
頑張った成果は自分たちにきちんと返っ 感謝状およびお祝い金 記念品を授与して努力や功績を称えています。
・
てくるということを示す、はたらく人を大切にする UTグループならで 今後も仕事で得た経験を活かすとともに、培った知見を後 輩に伝え
はのかたちです。 ていくことを期待しています。
メンタルヘルスケア 福利厚生制度
相談ホットライン 専門の子会社で保険サービスなどを社員向けに提供
UT グループでは、セクハラやパワハラなど、あらゆるハラスメントを 社員への福利厚生サービスを拡充するため、2012 年に UT ライフサ
徹底して排除するため、フリーダイヤルや e メールで相談できる「相 ポート株式会社を設立。医療保険や自動車保険など各種保険への加
談ホットライン」を設けています。匿名で利用できるなど相談・通報 入をサポートするとともに、国内宿泊、海外宿泊、レジャー、スポーツ、
者のプライバシー保護に配慮するとともに、相談・通報者が不利益を ショッピング、育児・介護サービスなどが優待価格で利用できるサー
被らない仕組みを整備しています。 ビス UT グルー
「 プクラブオフ」を提供しています。
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9 ESG 9-3
統治̶Governance
統治 ̶ Governance
UTグループは、
「経営環境変化への対応」の観点から意思決定のスピードアップを図り、
変化に柔軟に対応していくこと、
「経営の透明性」の観点から経営の監督機能の充実を
図ること、
「経営の健全性」の観点から法令を遵守し、社会倫理に反することがないよ
うにすることをコーポレート・ガバナンスの基本的な方針としています。
この方針のもと、すべてのステークホルダーや社会から信頼を得る“守りのガバナンス”
と、自律的な経営により企業価値向上を図る“攻めのガバナンス”の両面から、継続的
な強化を図ります。
独立社外取締役による監督体制の強化
UTグループでは、経営の透明性を確保し経営監督機能を強化するために、経営者とし
ての豊富な経験を有し、当社との間に特別な利害関係のない独立社外取締役を選任し
ています。現在、当社の取締役会は 4 名で構成し、うち 3 名が独立社外取締役となって
います。また、取締役の責任の明確化と機動的な取締役会の構築を図るため、取締役
の任期は 1年としています。取締役会は月1回開催される定時取締役会のほか、必要に
応じて臨時取締役会を開催し、経営の監督にあたっています。
経営の監督と業務執行の分離
UTグループでは、変化の激しい事業環境への迅速な対応と経営監督機能の更なる強化
のため、
「委任型執行役員制度」を導入しています。執行役員は一定の範囲の責任とと
もに権限が与えられ、取締役会が決定した基本方針と戦略に従って業務執行にあたり
ます。また、代表取締役を議長として週 1回開催される経営会議において、執行状況の
報告や重要事項の審議を行っています。
監査役会と内部監査部門が連携した監査体制
UTグループは、監査役会設置会社として監査役による監査体制の強化・充実を図って
います。当社の監査役は 4 名であり、うち 2 名は独立社外監査役です。監査役は、取締
役会、経営会議その他重要な会議に出席し、取締役の職務執行を監査するほか、社長
と随時会合をもち、意見交換を行うなど、法律上監査役に認められているその他の監
査権限を行使しています。
加えて、グループ各社の監査状況の把握と情報交換を目的とする UTグループ監査
「
連絡会」を設置し、グループ全体のガバナンスを有効に機能させる体制を整えています。
また、内部監査室を設置し、グループ全体を対象に、コンプライアンスやリスク管理
を含む内部管理体制の適切性を検証・評価し、その結果を取締役会および監査役に報
告しています。監査役会は、内部監査室と連携して、グループ全体のガバナンスのあり
方や内部統制システムの有効性を、適正に監査しています。
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9 ESG 9-3
統治̶Governance
コーポレート・ガバナンス体制
株主総会
選任・解任 選任・解任 選任 解任
・
監査 連携
諮問
取締役会 監査役会 会計監査人
報 報 監
告 告 査
報告・選定・監督
連
携
指
名 報告 助言
・
委
員 CEO コンプライアンス リスク管理会議
・
会 連 会計監査
携
指 連携
経営会議 導 内部監査室
・ 連
助 携
言 助言
弁護士他 外部専門家
各部門／各事業会社 UT グループ監査連絡会
内部監査 執行機関
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免責事項
本資料には UTグループ株式会社（以下「当社」といいます）及びそのグループ会社（以
下当社と併せて「当社グループ」といいます）に関連する予想・見通し・目標・計画等の
将来に関する事項が含まれております。これらは当社が本資料作成時点において入手し
た情報に基づく、当該時点における予測等を基礎として作成されております。これらの
事項には一定の前提・仮定を採用しており、一定の前提・仮定は当社の経営陣の判断な
いし主観的な予想を含むものも含まれております。
また、様々なリスク及び不確実性により、将来において不正確である事が判明し、ある
いは将来において実現しない事があります。従って、当社グループの実際の実績、経営
成績・財政状態等については当社の予想・見通し・目標・計画とは異なる結果となる可
能性が有ります。
その為、本資料に掲載されている予想・見通し・目標・計画等の将来に関する事項につ
いて、当社グループではそれらの情報を最新のものに随時更新するという義務も方針も
有しておりません。
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金融商品または取引についての募集、投資の勧誘や売買の推奨を目的としたものでは
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