2016年12月期　決算説明資料

2016年12月期
決算説明資料


2017年２月10日
株式会社大塚家具（8186）



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2016年実績

業績概要 （単位：百万円、％）


2015年 売上比 2016年 売上比 前年比 計画比*



売上高 58,004 100.0 46,307 100.0 △20.2 △4.2


売上総利益 30,830 53.2 24,720 53.4 △19.8 △4.9


販売費及び一般管理費 30,392 52.4 29,318 63.3 △3.5 △1.8


営業利益（損失） 437 0.8 △4,597 △9.9 - -


経常利益（損失) 633 1.1 △4,436 △9.6 - -


当期純利益（損失） 359 0.6 △4,567 △9.9 - -

＊計画は2016年８月５日時点のもの



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2016年実績

売上内訳
（単位：百万円、％）
（参考） （参考）
2013年 2015年 2016年 2013年比 2015年比


売上 56,230 58,004 46,307 △17.6 △20.2


店舗 55,289 56,227 44,306 △19.9 △21.2


建装（コントラクト） 874 1,708 1,924 120.0 12.7


その他 65 69 76 16.5 10.6




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2016年実績

成果 課題

１ 店舗オープンモデル化 １ ポジショニングイメージの修復
→ 入店客数の増加

２ 住宅事業者等との提携販売再開 ２ オープンモデルの店舗デザインと
→ 2015年下期底打ち2016年改善 オペレーションの確立

３ 地方提携店舗展開のスタート ３ 大型店の再構築
→ 固定費負担のない店舗展開

４ 新標準店の開設 ４ ＷＥＢ対策
→ 商品・人員の効率的な配置

５ リユース事業の本格始動 ５ 固定費の適正化を含めた
→ 通常店舗とのシナジー効果 収益構造の改革

6 営業体制強化
→ コントラクト、外商部



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2017年方針

販管費の適正化と販売施策により営業黒字化へ。


リカバリー

---

～ポジショニングイメージの修復、提携販売販路の修復～

---

キャッチアップ
～ＶＭＤ、ＷＥＢ、ＥＣ～




固定費の適正化

---

～店舗政策、人件費率の圧縮～



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2016年取り組み ～店舗オープンモデル化～

重要性の増している買い替え・単品買い需要の取り込みに向けて、入店しやす
さと、充実したサービス提供を両立する、店舗のオープンモデル化を推進。


➤オープン化が機能しやすい商業立地路面店では、推計来館件数が増加
➤オープン化効果が限定的な新築等まとめ買い需要依存度の高い大型店が低迷

＊
銀座・新宿推計来館件数

＋22.3％

売上に結び付ける
ＶＭＤと
接客オペレーション
が課題


2013年 2016年 ＊2016年実績と特殊要因の少ない2013年との比較。

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2016年取り組み ～提携販売～

一時方針転換の結果、新規受注取り止め等で減少していた住宅事業者等と
の提携再開により、BtoBtoC販路の修復を図る。

提携販売売上の当社店舗売上に占めるシェア
20.0%

15.0%

10.0% 旧執行下方針転換


5.0%
現執行下再転換
0.0%
13上期 13下期 14上期 14下期 15上期 15下期 16上期 16下期 2017年


提携販売売上推移 （単位：百万円）

2013年 2014年 2015年 2016年 2017(予)
売上 9,291 9,186 5,395 4,259 7,380


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2016年取り組み ～地方提携店舗展開～
地方都市では、地元企業との提携よる店舗展開をスタート。
→ 固定費負担（賃借料・人件費）のない出店。
地元企業の営業基盤の恩恵で好調な滑り出し。


2016年10月 広島市：DEJIMASTOCK（約1,000㎡）
・地場有力の戸建注文住宅設計・施工のヤマネホールディングス株式会社と
業務提携、同社の新設の家具インテリア店舗「DEJIMASTOCK」で、
当社は商品と店舗運営ノウハウを提供。
・住宅事業とのシナジーもあり、計画比好調に推移。


2016年12月 姫路市：ヤマトヤシキ姫路店（約530㎡）
・地場の老舗百貨店ヤマトヤシキと業務提携、同店の外商部と連携して営業。
・計画比好調に推移。




2017年も引き続き積極展開
3月：愛媛県松山市（約240㎡）
その後も、複数店舗の計画あり


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2016年取り組み ～新標準店～

新標準店をアクセスの良い立地に展開することで、まとめ買い需要に加え
買い替え・単品買い需要の取り込みを図る。

2016年９月
南船橋店（4,599㎡）オープン
・幕張閉店以来店舗のなかった千葉県へ６年ぶりの出店。
既存店舗ではカバーしきれなかった千葉エリアからの来店客数増加。
・有明本社ショールームの売上上位８８％の商品を展示。
・受付・総務等の専門担当を廃止、人材の多機能化を推進、
ほぼ同面積の従来店舗と比較して15％少ない人員でオペレーション。




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2016年取り組み ～リユース事業～
買い替えに伴う既存家具の処分に対する抵抗感を軽減し、買い替え促進に
よりプライマリー市場の活性化を図る。

➤ 2016年本格始動。9月、買取り・下取りキャンペーン実施。
9月・10月で、12,750件の査定依頼。

➤ 2016年10月、新業態店舗「アウトレット＆リユース大阪南港」オープン。
通常店舗とアウトレット＆リユースを併設、それぞれの利点を生かし買い回り。
リユース品購入者の約６割は、リユース品以外も購入。

査定依頼件数（件） リユース品売上高（百万円）
15,000 70

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---

10,000

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---

5,000 20

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2016年取り組み ～営業体制強化～

外商やコントラクトなど、店頭の枠組みを超えた営業体制を強化。



2016年６月 「大阪コントラクト営業部」新設

・従来東京のみだったコントラクト営業の拠点を大阪にも新設。
・コントラクト案件対応は、2016年の２店（有明、大阪南港）体制から、
2017年は８店舗体制へ。
・ホテル等需要拡大へ対応するため、人材育成を含めた体制強化へ。


2016年12月 「外商部」新設

・顧客サービスの一層の充実と顧客の拡大を目的に発足。
・店舗の枠組みを超えた個人向け外商活動を強化（当初28名で発足）。
・顧客とより迅速かつ親密にコミュニケーションを取ることで、住まいに関する顧客の
ニーズやお困りごとにきめ細やかに対応。
・2017年には外商部員を増員予定。




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2017年方針

販管費の適正化と販売施策により営業黒字化へ。


リカバリー

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～ポジショニングイメージの修復、提携販売販路の修復～

---

キャッチアップ
～ＶＭＤ、ＷＥＢ、ＥＣ～




固定費の適正化

---

～店舗政策、人件費率の圧縮～



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2017年取り組み ～リカバリー～

1-1 崩れたポジショニングイメージの修復


・｢低価格路線｣という誤認による顧客離れからの回復。
・特選品売場再構築、外商部新設など。



1-2 提携販売販路の修復

・2014年に約92億円だった売上が、混乱期の方針転換の結果、
2016年には約43億円まで低下。
・2017年は、年間約73億円を目標に提携販売を修復。

提携販売売上推移 （単位：百万円）
2013年 2014年 2015年 2016年 2017年(予)
売上 9,291 9,186 5,395 4,259 7,380



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2017年取り組み ～キャッチアップ～

2-1 ＶＭＤの立て直し


1 店舗のオープン化に適した店づくり

入店数の増加を売上に転化できる店づくり


2 商品開発･販売･広告宣伝の連携に向けた組織づくり

3 大型店再構築

小型専門店・サブブランドの集合体としての大型店へ
＊2017年２月10日 有明本社ショールーム リニューアルオープン
アウトレット＆リユース プレミアム 有明 オープン




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2017年取り組み ～キャッチアップ～

2-2 ＷＥＢ施策の見直し

・インターネットでの情報収集を起点とした購買行動が増加し、
インターネット上での存在感がリアル店舗の集客に直結。
・双方向コミュニケーション機能の確立。

2-3 ＥＣの本格展開

・ＥＣ掲載商品の充実とユーザビリティーの向上。
・基幹システム入替えでのシステム連動を目指す。（2017年導入）
・ソファやマットレスなど大物家具の販売も増えつつあり、単価増。




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2017年取り組み ～固定費の適正化～

3-1 店舗政策

・次世代店舗網構築に向けたスクラップアンドビルド
・テナント導入により時間消費型の魅力的な店舗へ(カフェ、ギフトなど)
・店舗面積の最適化


次世代店舗網の出来上がりイメージ 2017年予定

店舗数 店舗数 【直営出店】

旗艦店 ・２月10日
超大型 ２ ２ アウトレット＆リユース
【直営】
プレミアム有明 オープン
標準 ・３月2日
スクラップ 15～20 LIFE STYLE SHOP
【直営】
＆ビルド
中・大型 11 柏の葉 T-SITE
専門店･小型店
５～20
【直営】 【提携】

小型 ４ 提携店舗 ・３月 愛媛県松山市

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【提携】
＊2016年期初



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【 ご参考 】

2009年～2011年にもスクラップ＆ビルドを積極展開。

閉店 出店


郡山ＳＲ（4,834㎡、09年5月） 仙台ＳＲ（11,291㎡、09年10月）


ﾎﾟﾙﾄﾛｰﾅ・ﾌﾗｳ日本橋（384㎡、10年3月）
銀座本店（7,000㎡、10年10月）
日本橋店（3,045㎡、12年3月）


多摩ＳＲ（15,854㎡、10年12月） 立川ＳＲ（4,421㎡、11年2月）


幕張ＳＲ（20,711㎡、10年9月） 南船橋店（4,599㎡、16年9月）


梅田ＳＲ（9,361㎡、10年12月）

ＳＲ＝ショールーム




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2017年取り組み ～固定費の適正化～


3-2 人件費率の適正化


・採用を抑制しながら全社ベースでの人員再配置により、
直間比率の改善を図る。
・中期的には人件費率15%を目処。



2016年12月末 2017年12月末（予）

営業部門 1,186 1,170

営業 71％ 77％

非営業 29％ 23％




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2017年業績予想

（単位：百万円、％）

2016年 売上比 2017年(予) 売上比 前年比

売上高 46,307 100.0 53,019 100.0 14.5

売上総利益 24,720 53.4 28,579 53.9 15.6

販売費及び一般管理費 29,318 63.3 28,079 53.0 △4.2

営業利益（損失） △4,597 △9.9 500 0.9 -

経常利益（損失) △4,436 △9.6 601 1.1 -

当期純利益（損失） △4,567 △9.9 367 0.7 -




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株主還元方針
継続的かつ安定的な配当による株主還元を基本とする。
継続性に鑑み、キャッシュポジション等の財務面にも配慮する。

前 中計 今 後

株主還元指標としてDOE 想定される利益水準を前提に、
考
え (株主資本配当率)を重視し、 新規出店等の投資と配当でバラ
方
一株当たり配当金額を ンスをとる。
４０円から８０円に引上げ。 基本的には配当性向を重視。

総還元額として、2015年か 2017年度は、単年度の投資と
見
実 込 らの前・中計期間３ヵ年の配 配当のバランスに、安定配当の
績 み
当金額に相当する４３億円強 考え方も加味して、40円配当
を２年間で実施済み。 を目途とする。

4,000 6.00


3,000
4.00

2,000

2.00
1,000


0 0.00

---

配当金 自己株取得金額 DOE



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ガバナンス体制
コーポレートガバナンス・コードで掲げられている範囲を超えて半数以上
を独立性の高い社外取締役とする方針を堅持。加えて、ダイバーシティも
引き続き重視。
一方で、厳しい現状に鑑み、スピーディな意思決定ができるよう、監督と
執行の分離を進めつつ、少人数の役員体制に改める。

現 状 今 後
機
関
設
計
監査役会設置会社 監査等委員会設置会社

社
外 構 取 締 役：10人中５人 取 締 役：８人中４人
役
員 ・
成 他に 監査役：４人中４人 内 監査等委員：３人中３人
数
等
＊女性比率：28.6％ ＊女性比率：37.5％

ス
キ ①ストラテジー、②経営実務、
ル ③マーケティング・ブランディ
セ 同左の６点は社内取締役を含
ング、④業界動向、⑤リスク管
ッ
理、⑥財務・資本市場 めて、引き続きカバー
ト
の６点をカバー

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ガバナンス体制
少人数にしたことから、社内取締役を含め、幅広いスキルセットをカバーする
体制に。
マーケティング・ 小売業界動向・ コンプライアンス・
ストラテジー 経営実務 財務・資本市場
ブランディング 業界環境分析 リスク管理、会計


阿久津 聡

長沢 美智子

西山 都

三冨 正博




大塚 久美子

宮本 惠司

佐野 春生

杉谷 仁司


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新たな中期ビジョンについては、

2017年３月上旬を目処に公表予定。




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本資料は、事業内容に関する情報の提供を目的としたものであり、当
社が発行する有価証券の投資を奨励または勧誘することを目的とした
ものではありません。
また、本資料は本日(2017年2月10日)現在において入手可能な情報に
基づき作成しております。
本資料に記載した予測等は、資料作成時点での当社判断によるもので
あり、その情報の正確性・完全性を保証または約束するものではあり
ません。
また、ここに記載された内容が予告なしに変更されることもあります。




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