中期経営計画策定に関するお知らせ

2019 年 6 月 21 日
各 位
会社名 東亜バルブエンジニアリング株式会社
代表者 代表取締役 笹野 幸明
（コード番号 6466 東証第二部）
問合せ先 取締役管理本部長 飯田 明彦
電話 06-6416-1150




中期経営計画策定に関するお知らせ

当社は、第 21 期（2020 年 9 月期）を初年度とする第 25 期（2024 年 9 月期）までの中期経営計画
を策定いたしましたので、お知らせいたします。
詳細につきましては、添付資料をご参照ください。
以 上
 Evolving towards the 100th anniversary, 2022




中期経営計画２０１９
（2020年９⽉第21期〜2024年９⽉第25期）

創業100周年を超え「⽬指す将来像」の実現に向けて

2019年６⽉
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 「中期経営計画2019」創業100周年を超え「⽬指す将来像」の実現に向けて

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⽬次

１．「第１次、第２次中期経営計画」の振り返り
２．当社を取り巻く事業環境
３．中期経営計画の位置づけ
４．「⽬指す将来像」実現に向けた戦略
５．「中期経営計画２０１９」基本⽅針
６．「中期経営計画２０１９」経営⽬標
７．「中期経営計画２０１９」経営戦略
８．経営基盤の構造改⾰
９．既存3事業の深化
１０．新領域への挑戦
１１．品質保証体制 ©2019 Toa Valve Engineering
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 １．「第１次、第２次中期経営計画」の振り返り（１）

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＜概況＞
除染事業が低調となるも、バルブ事業・製鋼事業の安定した売上により、利益とも計画を上回る結果となった。
(単位：億円)

第1,２次中期 2016年 2017年 2018年 ３か年 2019年 2020年 2021年
経 営 計 画 17期 18期 19期 の累計 20期 21期 22期
バ ル ブ 事 業 ６２.０ ６３.５ ６３.2 １８８．７ ６４.８ ７２.０ ７９.２

製 鋼 事 業 １４.０ １２.５ ７.２ ３３．７ ９.７ １０.０ １０.８

除 染 事 業 ７.０ ７.０ ８.１ ２２．１ ７.５ ８.０ １０.０

売 上 ⾼ ８３.０ ８３.０ ７８.５ ２４４．５ ８２.０ ９０.０ １００.０

営 業 利 益 ０.０ １.０ ０.５ １．５ ２.５ ７.０ １１.０


第1,2次中期 2016年 2017年 2018年 ３か年
経営計画実績 17期 18期 19期 の累計
達成率
バ ル ブ 事 業 ６５.５ ６３.２ ６６.８ １９５．５ １０４%

製 鋼 事 業 １４.２ １１.５ ８.５ ３４．２ １０２%

除 染 事 業 ５.５ ６.３ ５.８ １７．６ ８０%

売 上 ⾼ ８５.２ ８１.０ ８１.１ ２４７．３ １０２%

営 業 利 益 ２.５ ２.４ ©2019 Valve Engineering １０．３
５.４
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 １．「第１次、第２次中期経営計画」の振り返り（２）

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成果 課題
◆バルブ事業 ◆バルブ事業、メンテナンス事業
・原⼦⼒新規制基準対応・再稼働に伴うバルブ受注 ･原⼦⼒再稼働後の定期点検を⾒据えたマーケティングと提案
・原⼦⼒低迷を補う⽕⼒新規プラント向けバルブ受注 活動の強化
・中国原⼦⼒秦⼭発電所へのスペアパーツ納⼊ ・発電所の⾼稼働率・⾼効率に繋がる製品とサービスの提供
・中国原⼦⼒三⾨・海陽・⽥湾発電所のタービン系への ・中国原⼦⼒発電所の原⼦炉系へのバルブ納⼊
バルブ納⼊ ・デジタル技術を活⽤した新製品・新サービスの創出
・キッツとの協業で海外案件取り込み ・キッツの海外拠点との連携強化
◆メンテナンス事業 ・バルブへのＣＢＭ（状態基準保全）の取り組み
・原⼦⼒再稼働に向けたバルブメンテナンス⼯事受注 ◆製鋼事業
・中国原⼦⼒発電所のバルブメンテナンスへの参⼊ ・加⼯付・ＲＴ検査付鋳鋼品の受注拡⼤
◆製鋼事業 ・鋳造⼯程の⽣産性向上による収益改善
・特殊・⼤物など⾼難度の鋳鋼品受注
◆福島復興再⽣、廃⽌措置 ◆福島復興再⽣、廃⽌措置
・楢葉町・富岡町・双葉町・葛尾村の住宅森林除染 ・地域除染からインフラ再⽣復興への事業拡⼤
作業の受注 ・発電所廃⽌措置に伴う解体⼯事・放射線管理業務への
・廃棄物中間貯蔵・減容化施設の放射線管理業務の 参⼊
受注 ・発⽣する⾦属の再利⽤事業の⽴ち上げ
◆新領域 ◆新領域
・事業開発会議による新規事業・新製品の開発環境の ・デジタルマーケティング事業拡⼤による新規顧客の獲得
整備
◆経営基盤 ◆経営基盤
・継続したコスト削減による経営の安定化 ・設備・拠点の維持拡⼤に向けた計画かつ継続的な投資
・定年退職者のグル―プ会社への再雇⽤による⼈材活⽤ Valve Engineering
・⼥性活躍・定年延⻑・世界で活躍する⼈材育成、確保
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 ２．当社を取り巻く事業環境（１）

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各国の電⼒供給政策
主要電源別今後の⾒通し
地 域 政 策 再 ⽣ 可 能
原 ⼦ ⼒ ガ ス ⽯ 炭
エ ネ ル ギ ー

⽇ 本 第5次エネルギー基本計画
電源構成の変化
・原⼦⼒の低迷 ・2011年3⽉の東⽇本震災以降の規制基準適合審査の⻑期化による原⼦⼒発電再稼働の遅れ
・⽯炭⽕⼒の減速 ・パリ協定締結以降、主要国で脱炭素への動きが加速し、国内新設⽕⼒建設の鈍化
・電源の多様化 ・脱炭素と再⽣可能エネルギー導⼊⽅針より、⼩型のバイオマス発電の建設が増加
・従来の蒸気タービンによる発電⽅式でない、太陽光,⾵⼒発電の増加

中 国 ⼤気汚染防⽌３カ年⾏動計画

韓 国 第8次電⼒需給基本計画2030

A S E A N 増加する電⼒需要 ⽯炭・⽔⼒・再エネに注⼒

イ ン ド 国家電⼒計画
原油価格の下落やシェール⾰命の進展に伴う
中 東 輸出量の伸び悩みエネルギー利⽤の効率化促進
2030年までに最終消費における再エネ導⼊
欧 州 ⽬標32%主要国の⽯炭⽕⼒廃⽌
アフォーﾀﾞﾌﾞﾙクリーンエネルギールール
⽶ 州 再エネに対する税額控除の延⻑提案 Valve Engineering
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出典：（⼀社）⽇本原⼦⼒産業協会／IEEJ2019資料より作成）



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 ２．当社を取り巻く事業環境（２）

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国内原⼦⼒発電設備の状況
原 ⼦ ⼒ 2010年 2019年 2018年7⽉3⽇閣議決定した政府の
発 電 設 備 5⽉現在 「第5次エネルギー基本計画」にて、原⼦
運 転 中 55 9 ⼒は引き続きベースロード電源とし依存度
（ 停 ⽌ 中 ） （28） を出来る限り低減しつつ、安全最優先の
再稼働を着実に進めるとしている。
建 設 中 2 ３
⼀⽅、2019年5⽉現在、廃⽌措置認可
建 設 準 備 中 7 ６ 申請中、廃⽌措置認可プラントが全国で
廃 ⽌ 措 置 中 4 22 22基となり、本格的な廃炉時代を迎える。

合 計 68 68
出典：（⼀社）⽇本原⼦⼒産業協会 資料より作成

プラント予防保全余寿命診断の⾼まり
⽕⼒発電所 再⽣可能エネルギー
IoT活⽤ 過去のバルブ センシング技術
⽯油精製プラント 拡⼤で⽕⼒発電所の
による 点検ビッグデータ によるバルブ
⽯油化学プラント 稼働率低下による
遠隔監視 の解析 余寿命診断
定期検査延⻑ コスト削減ニーズ
⽕⼒発電所・⽯油精製プラント・⽯油化学プラントの定期検査延⻑により、今後は⽇常保守点検に加え、ＩｏＴによる
遠隔操作やビッグデータを駆使した異常検知など、運転管理の⾼度化が進んでおり、バルブメンテナンスも同技術を活⽤
した点検内容周期の⾒直しが進むことが想定される。 ValveValve Engineering
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 ３．中期経営計画の位置づけ

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企業理念に掲げる
『 』 を⾒据えて、
創業100周年（2022年）を超えて 「 」 を⽬指し、
達成すべき業績と⽬指す姿を 『 』 として策定。



信頼される企業として社会の進歩に貢献し、誠実と融和により
経営
健康で活気ある職場を作り、常に経営の刷新と技術の開発に努める。
理念

⾼品質弁と設備保全で、世界エネルギーインフラの安全安定運転に
⽬指す将来像
貢献するグローバルニッチトップへ！

技術⼒と⾼品質で、⼀番必要とされるバルブメーカーに！ 中期経営計画2019
「⼈のチカラ」「つくるチカラ」「まもるチカラ」の結集

New Change！ New Challenge！ New Chance！ 中期経営計画⾏動指針

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 ４．「⽬指す将来像」実現に向けた戦略

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経営基盤の構造改⾰を加速し、既存３事業の深化を軸に新領域への挑戦により
「⽬指す将来像」を実現 ！




「⽬指す将来像」
グローバルニッチトップ へ


経営基盤の構造改⾰ 既存３事業の深化 新領域への挑戦

⼈のチカラを活かす取組み バルブ事業 リファインメタル事業の⽴上げ
事業環境整備 海外事業の拡⼤
TAMES Project
メンテナンス事業 キッツとの連携深化
製鋼事業 デジタル技術の活⽤
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事業連携の強化


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 ５．「中期経営計画２０１９」基本⽅針

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技術⼒と⾼品質で、⼀番必要とされるバルブメーカーに！
⾏動指針

New Change！
・過去の成功・慣習・ルールに捉われることなく、今、何をすべきかが判断基準 2030
New Challenge！
・何事もやってみないと答えは出ない、失敗を恐れず挑戦、その全てが新たな経験値
New Chance！ 2024
・挑戦は新しい機会を創造する、同じ機会は⼆度と来ない、逃さず全⼒投球


創業100年 ⽬指す
2022 新領域への挑戦 将来像

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既存3事業の深化 の実現

経営基盤の構造改⾰
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 ６．「中期経営計画２０１９」経営⽬標

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⽬指す将来像の実現に向けた成⻑投資や事業環境変動に対応できる
「強固な経営基盤の構築」
継続的成⻑性と持続的収益性の確保による企業価値の向上

（単位：億円）

2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
21期 22期 23期 24期 25期 31期
売 上 ⾼ 90.0 99.0 100.0 103.0 110.0 135.0
営 業 利 益 8.0 9.0 11.0 12.5 13.0 20.0


ROE を意識した経営（適正⽔準を維持する取組み）
収益性 株主還元
効率性
売上の拡⼤ 営業利益の拡⼤ （政策）

・海外事業の拡⼤ ・既存市場での⾼付加価値化 ・配当政策
主 要 戦 略 ・廃⽌措置への参⼊ ・⾼圧弁グローバルモデル投⼊ ・在庫圧縮 ・⾃⼰株取得
・状態監視保全への対応 ・バルブ・製鋼事業のコストダウン推進
・キッツとの連携深化 ・TAMES活動 ・TAMES活動
キ ー ワ ー ド ・デジタル技術の活⽤ ・⽣産性向上 ・リードタイム短縮
・持ち合い解消

成 ⻑ ⽬ 標 増収率：5.0%以上 ©2019 Valve Engineering
増益率：12.0％以上
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 ７．「中期経営計画２０１９」経営戦略

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経営基盤の構造改⾰ New Change！
◆⼈のチカラを活かす取組み ・⼈材育成、⼈材の定期的獲得
・⼥性活躍を基軸にした働き易い制度の実現
・⼈材のボーダーレス化
◆事業環境の整備 ・働き易い環境、⼯場とオフィス環境整備、BCP策定
◆TAMES Project ・全社経営効率向上への改⾰

既存３事業の深化 New Challenge！
◆バルブ事業 ・⾼圧弁グローバルモデル投⼊による競争⼒強化で、グローバルニッチのトップシェアを確保
◆メンテナンス事業 ・原⼦⼒再稼働後の定期点検を⾒据えたマーケティングと提案活動強化
◆製鋼事業 ・特殊鋼・⾼付加価値品の受注拡⼤、コスト競争⼒の向上

新 領 域 へ の 挑 戦 New Chance！
◆リファインメタル事業の⽴上げ ・クリアランス⾦属を有効活⽤した事業の展開
・原⼦⼒発電所解体事業への新規参⼊
・福島復興再⽣事業、福島第⼀廃炉事業の拡⼤
◆海外事業の拡⼤ ・ＡＳＥＡＮの先進⽯炭⽕⼒への参⼊
・海外拠点拡⼤によるエリア密着事業展開
・中国原⼦⼒へ本格参⼊
◆デジタル技術の活⽤ ・ＩｏＴ・状態監視・余寿命診断など新たなバルブソリューションの提供
◆キッツとの連携深化 ・国内外のOil&Gas分野の⾼圧弁受注強化と採算改善
◆事業連携の強化 ・新規開拓エリアの早期事業拡⼤、バリューチェーンによる事業拡⼤
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 ８．経営基盤の構造改⾰

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８－１．⼈のチカラを活かす取組み

８－２．事業環境の整備

８－３．TAMES Project




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 ８－１．⼈のチカラを活かす取組み

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従業員のエンゲージメント向上
⾃主的な⾏動を 励まし労わる
⽀援 キャリアアップ
⾃⾝の成⻑ ⾯談 ローテーション
機会の均等

⽬的の共有

教育制度 モチベーション 組織⼒
昇格制度
やりがい
⼥性活躍 報酬制度 スキルアップ 新卒
⼈ 採⽤ キャリア採⽤
評価制度 材
活
性 外国⼈採⽤

⼈のチカラを 職場に活⼒を
活かす環境作り ⼈材戦略 与える
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 ８－２．事業環境の整備

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信頼される企業として社会の進歩に貢献する

メンテナンス
能⼒
技能伝承 低炭素
企業価値の向上 設備


内部統制
環境経営
企業統治 ダイバーシティ
コーポレート 雇⽤確保 社会
ガバナンス・コード
地域の⼒で
モノつくり
企業の社会的責任 労働環境
地域社会 整備

貢献 ⼯場緑化 事業継続
エネルギー
森作り活動 産業
⽼朽化対策
南海トラフ
設備改善 企業の持続性確保 ⼤地震

選任⽅針 災害対策
選任体制 取締役選任 建設業 地域の BCP
資格要件
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避難所
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 ８－３．TAMES Project

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TAMES Project（TOA Management Evolving System）とは
当社の経営進化、経営効率向上の活動として、全ての事業活動の⽣産性向上を⽬指す
組織横断的な取り組み

営業・設計・調達・製造・メンテナンス
全ての事業部⾨の⼀貫システム構築による、事業活動のトータルリードタイムの短縮
業務改⾰による業務効率向上を⽬指す！


資本効率の改善

情報の整流化

営業業務の効率化 設計品質の向上 タイムリーな調達 製造⽣産性の向上 メンテナンス技術の向上




【品質】 【コスト】 【納期】 【サービス】で顧客価値を創造する企業へ
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 ９．既存3事業の深化 「⼈のチカラ」「つくるチカラ」「まもるチカラ」

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９－１．既存3事業の数値⽬標

９－２．バルブ事業

９－３．メンテナンス事業

９－４．製鋼事業




⼈のチカラ
今⽇も明⽇も絶対品質

つくるチカラ×まもるチカラ
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 ９－１．既存3事業の数値⽬標 「⼈のチカラ」

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事業基盤を⽀えるコア事業：持続的かつ安定的経営を⽀える既存3事業
(単位：億円)

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
バ ル ブ 事 業 35.8 32.4 27.7 28.5 28.8 30.7 34.8
３ メンテナンス事業 23.8 31.1 36.4 42.3 42.3 41.4 44.3
本
柱 製 鋼 事 業 10.0 10.5 11.4 12.0 12.6 13.2 16.0
計 69.6 74.0 75.5 82.8 83.7 85.3 95.1




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 ９－２．バルブ事業（１） 「⼈のチカラ」

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◆バルブ事業（営業）戦略
国内原⼦⼒
エンジニアリングの⾼度化による新たな価値を創造し、安全性と経済性に貢献する製品と
様々なサービスを提供して、顧客との互恵関係を更に強固なものとし、既存のテリトリーを
絶対的に維持しながら、新たなスコープへの拡販に尽⼒。
国内⽕⼒
⽕⼒市場は、原⼦⼒市場と並び当社業績を左右する重要市場であり、エンジニアリング⼒と
現場⼒を更に強めて、新規プラントへの拡販とメンテナンス領域拡⼤を強⼒に推進。

＜主要施策＞
１．新規プラント案件の獲得、既存顧客への拡販、新規顧客の開拓
２．新規プラントへの⾼圧弁グローバルモデルの投⼊による収益の改善
３．デジタル技術の活⽤・システム改善による営業⽣産性の向上

(単位：億円)

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
バルブ販売事業売上額 35.8 32.4 27.7 28.5 28.8 30.7 34.8

メンテナンス事業売上額 23.8 31.1 36.4 42.3 42.3 41.4 44.3

バルブ事業売上額 計 59.6 63.5 64.1 70.8 71.1 72.1 79.1

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 ９－２．バルブ事業（２） 「つくるチカラ」

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◆バルブ事業（製造）戦略
顧客満⾜を実現する納期確保とたゆまぬ品質の向上。
⽣産性向上による徹底した原価低減で世界で戦うコストを実現。

＜主要施策＞
１．⼯場の稼働率向上
２．現場改善による⼯程最適化でリードタイム短縮
３．内製化の推進
2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
⽣産性の向上 100％ 115% 120% 150%

◆バルブ事業（技術）戦略
新領域への挑戦および事業の深化を⽀える新技術・新製品開発を強化。

＜主要施策＞
１．廃⽌措置事業向け装置の開発
２．状態監視等、デジタル技術活⽤による装置の開発
３．ＩｏＴ技術を活⽤した新たな製品・サービスの開発 (単位：億円)

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
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開発投資額 2.0 Inc. Inc. 2.5 3.0 4.0



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 ９－３．メンテナンス事業 「まもるチカラ」

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◆メンテナンス事業戦略
国内外エネルギーインフラの安全安定運転に貢献してきた⾼度なメンテナンス技術で
顧客の信頼に応え続けると共に、更に技術を改善・進歩させメンテナンス領域を拡⼤する。

＜主要施策＞
１．原⼦⼒再稼働前プラントの点検⼯事受注強化
２．メンテナンス技術員の増員、メンテナンス体制増強
３．メンテナンス体制強化と技術改善による⽣産性の向上




(単位：億円)



2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
メンテナンス事業売上額 23.8 31.1 36.4 42.3 42.3 41.4 44.3


メンテナンスの⽣産性向上 100% 200% 214% 257%


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 ９－４．製鋼事業 「つくるチカラ」

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◆製鋼事業（製造）戦略
新技術・新⼯法開発の取組みで⾼付加価値事業へ転換。
⽣産性向上による徹底した原価低減でバルブコストへ貢献。

＜主要施策＞
１．現場改善による⼯程最適化でリードタイム短縮
２．内製化の推進
３．産業機械向け低合⾦鋼の2次加⼯を含む製品の取り込み
４．⾼クロム鋼・ステンレス鋼の受注拡⼤による収益改善




(単位：億円)

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期

製鋼製造事業売上額 10.0 10.5 11.4 12.0 12.6 13.2 16.0




⽣産性の向上 100% 103% 114% 136%

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 １０．新領域への挑戦

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１０－１．成⻑戦略の数値⽬標

１０－２．リファインメタル事業の⽴上げ

１０－３．東亜クリエイト（福島復興再⽣事業）

１０－４．海外事業の拡⼤

１０－５．デジタル技術の活⽤

１０－６．キッツとの連携深化

１０－７．事業連携、Ｍ＆Ａの強化




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 １０－１．成⻑戦略の数値⽬標

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成⻑の源泉：継続的成⻑を⽀える新領域の拡⼤
(単位：億円)

2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
海 外 事 業 5.4 7.1 8.7 11.7 13.4 15.4 23.2

新 リファインメタル事業 0.9 1.0 1.2 1.3 1.6 2.0 8.2
領
域 キ ッ ツ 連 携 0.3 0.6 0.8 1.1 1.5 1.9 3.5

デ ジ タ ル 技 術 0.0 0.3 0.7 1.0 1.4 1.8 3.0



東 亜 ク リ エ イ ト 5.0 4.4 5.1 5.2 7.0 7.0 10.0



事 業 連 携 0.0 3.0 ~ 5.0億円の押上効果を⽬指す 5.0




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 １０－２．リファインメタル事業の⽴上げ

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◆リファインメタル事業戦略（廃⽌措置関連事業）
原⼦⼒発電設備廃⽌措置は、プラント建設、保守点検に続く当社のバルブライフサイクルの最終⼯
程で、培った技術を次の世代に繋ぐ重要な事業である。
プラント解体⼯事で排出される製品を再びプラントや社会へ再投⼊する事業（静脈産業）は、
循環型社会そして低炭素化社会の形成に向けた重要な成⻑投資先であり、新たにリファインメタル
事業を⽴ち上げ、当社リソースを最⼤限活⽤し展開していく。

＜主要施策＞
１．廃⽌措置参⼊へ向けたコア技術・⾼付加価値の創造
２．クリアランス⾦属を有効活⽤した事業の展開
３．プラント解体⼯事等の積極受注
４．既存事業との業務連携強化（定期検査繁忙期に対応可能な新たな協⼒会社の確保）



(単位：億円)


2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
リファインメタル事業売上額 0.9 1.0 1.2 1.3 1.6 2.0 8.2




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 １０－３．東亜クリエイト（福島復興再⽣事業）

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◆東亜クリエイト事業戦略
福島復興再⽣事業は、地域住宅除染から住宅解体除染・地域インフラ整備事業参⼊へ軸⾜を移し、
廃棄物中間貯蔵や減容化施設の放射線管理を中⼼に受注拡⼤を⽬指す。

＜主要施策＞
１．社員の放射線管理能⼒向上
２．住宅解体除染⼯事等の積極受注
３．社員のスキルアップで付加価値の⾼い派遣業務の獲得
４．帰還住⺠⽤の宅地造成や道路整備など⼟⽊⼯事への新規参⼊




(単位：億円)


2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
福島復興再⽣事業売上額 5.0 4.4 5.1 5.2 5.4 7.0 10.0




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 １０－４．海外事業の拡⼤

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◆海外事業戦略
⽇本電⼒市場で磨いた⾼温⾼圧領域での技術・品質を軸にアジアでの展開を加速し、
新たな成⻑戦略の柱となる⽐率へ押し上げ。

＜主要施策＞
１．エリア事業の拡⼤
・世界４０ヶ国以上の納⼊ユーザーを中⼼にMROの受注拡⼤
・シンガポール拠点を軸にASEAN・東アジアへ拠点展開
・現地密着体制構築によるバルブメンテナンスの受注拡⼤
・中国原⼦⼒プラントへの本格参⼊
２．プロジェクト物件の受注拡⼤
・⽇本EPCのASEAN・東アジア向け⽕⼒発電、Oil&Gas案件受注拡⼤
・韓国EPCの国内外案件受注拡⼤
(単位：億円)


2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
海外事業売上額 5.4 7.1 8.7 11.7 13.4 15.4 23.2


総売上額に占める割合 7% 12% 14% 18%



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 １０－５．デジタル技術の活⽤

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◆デジタル技術の活⽤事業戦略
Webを活⽤した新ビジネスの実現とIoT・センシング技術の融合による新サービスの提供。




＜主要施策＞
１．技術情報提供サイト（3ソリューションサイト）⽴上げによる顧客サービスの向上
２．メルマガ定期発信によるデジタルマーケティング展開、新規顧客の獲得
３．グローバルマーケティングの情報リソース構築
４．センシング技術を活⽤した状態監視、余寿命診断の
新たなバルブソリューションの提供




SmartiVALVE（⼿動弁開度表⽰装置） Omo10-VALVE（バルブ点検⽀援）

(単位：億円)


2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期
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デジタルマーケティング売上額 ー Inc. Inc. 0.3 0.7 1.0 1.4 1.8 3.0



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 １０－６. キッツとの連携深化

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◆キッツとの連携事業戦略
連携から融合へ取組みを深化させ、市場分野における機会拡⼤
共同技術開発による新製品投⼊により、シナジーから結実へ。

＜主要施策＞
１．市場分野拡⼤
・国内⽯油精製・⽯油化学・新電⼒での実績拡⼤
・海外Oil & Gas分野への新規参⼊
２．⾼圧弁グローバルモデル投⼊による競争⼒強化と採算改善
・1st STEP ~2022年23期 主要部材の中国調達
・2st STEP 2023年24期~ 中国調達⽣産


(単位：億円)


2019年 2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2030年
区分
20期 21期 22期 23期 24期 25期 31期

キッツとの連携売上額 0.3 0.6 0.8 1.1 1.5 1.9 3.5




⾼圧弁グローバルモデル採算改善 ー 15％ 30％ 40％
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 １０－７．事業連携、M&Aの強化

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◆事業連携、M&A事業戦略
積極的ネットワーキング活⽤による事業の早期⽴上げ、拡⼤を実現。

＜主要施策＞
１．エリア拡⼤戦略
現地販売・メンテナンス会社と組むことによる新規開拓エリア早期事業拡⼤
２．バリューチェーン戦略
当社に不⾜している周辺分野の有望企業と組むことによる補完事業拡⼤
３．事業規模拡⼤戦略
同業者との連携による早期事業拡⼤（キッツとの連携深化）
【M&Aのパターン】 押上効果 ： 3億円〜5億円
既存事業 関連事業 新規事業
事業規模拡⼤戦略 バリューチェーン拡⼤戦略 コングロマリット化戦略
同業者買収・統合により事業規模を 川上、川下の企業の買収により 新規事業を買収して多⾓化した企業グループを
拡⼤させる戦略 垂直統合する戦略 形成する戦略

エリア拡⼤戦略 製品ラインナップ拡充戦略 コングロマリット化事業ポートフォリオ転換戦略
特定地域の企業を買収して 既存製品の異なる企業を買収して 複数事業を抱える企業が買収を活⽤して
新市場に進出する戦略 ⼀気に製品群を拡充する戦略 事業構成を組替える戦略

ロールアップ戦略
⼩規模同業者を複数買収して規模拡⼤と
効率向上による売上拡⼤を実現する戦略
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規模の経済性 Inc. Inc.
範囲の経済性 コングロマリット・プレミアム


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 １１．品質保証体制

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◆品質保証体制
＜TVE品質⽅針＞
お客様に信頼と安⼼される企業として社会に貢献する為に、安全と品質を最優先に、社会とお客様の期待に
応えた価値ある製品とサービスを提供し続けることを⽬指して、関連法規制やルールを順守するとともに、継続
的改善を⾏って品質マネジメントシステムの有効性を維持し、品質⽬標を定めてその達成に向けた活動を⾏う。

＜品質⽬標＞
１．顧客満⾜の向上
２．不適合の撲滅
３．品質保証に関わる技術伝承・個⼈のスキルアップ・後進の育成

＜主要施策＞
１．RT（放射線透過試験）能⼒向上（要員の投⼊と本社引取の増加）
２．鋳鋼品の品質向上（⽋陥マップの作成による解析の強化）
３．バルブ製品の品質向上（仕損費低減への仕組み作りの強化）




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ＥＮＤ
【⾒通しに関する注記事項】
本資料に記載されている、当期ならびに将来の業績に関する予想、計画、⾒通し等は、
現在⼊⼿可能な情報に基づき当社が合理的と判断したものです。
お問い合わせ 実際の業績は、様々な要因の変化により、記載の予想、計画、⾒通しとは⼤きく異なる
管理本部 ことがあり得ます。
そのような要因としては、主要市場の経済状況および製品需要の変動、為替相場の変
TEL : 06-6416-1150 ©2019 Toa Valve Engineering
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動、国内外の各種規制ならびに会計基準・慣⾏等の変更などが含まれます。
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